电信运营流程的KPI管理

　　电信运营生产是典型的服务运作管理。由各个主要职能部门按订单执行顺序组成的后台服务构成电信运营的主要流程，这个流程按功能可以分为准备实施阶段、实施阶段、计费阶段、客服阶段。这个主要流程与企业的组织结构和OSS系统直接相关，它的效率直接关系到企业的核心竞争力的形成。

　　时间、质量、成本是构成企业生产运作管理的三维坐标。在基于成本竞争方面，最初企业通过单品种、大量生产，以规模经济降低成本。但是，规模经济是有一定限度的，过了最佳规模，就会出现规模不经济。为此，在多元化经营时，企业通过成组技术，以范围经济降低成本。在基于质量竞争方面，质量是企业的立足之本，很多企业通过全面质量管理（TQM），准时生产制（JIT）等方法来使产品/服务质量达到ISO9000系列标准要求。

　　随着科学技术的进步和普及，企业在成本与质量上趋于同化，同时随着市场竞争的激烈程度增加，企业生产运作管理的目标也开始从成本、质量转向对顾客需求的响应速度上，如何缩短时间以尽快响应顾客的需求成为企业生产运作管理的重点。通过供应链管理、敏捷制造、并行工程等方式，实现对顾客需求的快速响应。 电信运营生产同样是在这三个方面追求最优。由于电信设备、器材的高性能指标和模块化设计生产，以及对运行网络的强大的维护能力，通过对这些设备、器材的集成而提供的服务，除了环境、人为因素与网络规划的影响，一般在组织资源进行接入网、用户驻地网实施的过程中，很少产生质量问题。尽管如此，针对不同客户的需求，运营商还是提供了服务水平协议（SLA）以保证服务质量。

　　对于电信运营生产成本，应该包括直接成本、运营管理成本、一般管理成本。其中，直接成本有：人工费、原材料费、设备费、网络建设费、外包费；运营管理费是为保障运营进行，而投入的对运营进行管理的组织与人员的费用；一般管理成本是非生产性活动产生的费用，例如，对外协调、物业及行政管理等保持企业正常运行的费用。重要的是，只有直接成本被用来度量运营的成本绩效。由于通信网络最初作为共用基础设施建设而投资非常巨大，计算网络的建设费（含折旧）是令运营商头痛的事情，互联互通的网间定价就是因此而纠缠不清。信产部正在组织有关专家进行网间成本的核算工作。如果这笔费用清楚，直接成本就比较容易获得。 对于电信运营来说，面对技术差异的逐渐消减，业务产品的运营最需要关注的是生产时间这个要素。在面向客户承诺的条件中，时间已经产生品牌的效应。特别是大客户，对服务交付的时间很敏感。所以，如何建立可以快速响应客户需求的业务流程，如何不断地对这个接入流程进行优化，已显得刻不容缓。

　　KPI，是英文Key Performance Indicator的缩写，又称关键业绩指标。顾名思义，所谓KPI，即企业运营中关键的业绩驱动因素，这些业绩驱动因素对企业整体的业绩目标实现至关重要。KPI即是将这些业绩驱动因素进行目标式量化管理或结果驱动管理的指标。只有对流程进行KPI管理，企业的过程和行为才真正成为可度量、可管理的。借助KPI管理工具和互联网，可以对企业的所有资源在时间和空间上进行及时有效的管理，再造出互联网时代的新型数字化企业。按期开通率、商务开通率、流通效率是衡量电信接入业务运营流程绩效的三个有效指标。

　　1、 关注客户满意度的“按期开通率”

　　近年来，在电信运营客户群中，商业楼宇、小区宽带客户异军突起，在电信运营商的收益中占有很大的贡献率。为争夺客户，中国网通（控股）率先打出了综合接入楼宇的品牌CNC-connected，根据不同企业的特点和需求，将宽带数据和语音业务进行全面整合，提供“一站式”服务。中国电信连续两年推出的"宽带极速之旅"活动，其它运营商也不甘示弱，纷纷接入楼宇。在其它的接入市场，竞争也同样的激烈。在技术水平相差无几的情况下，谁能够迅速提供可靠优质的服务，谁将在竞争中领先。实现快速服务的衡量指标就是能够按照客户的开通时间要求完成服务的提供。

　　电信公司的接入业务流程大同小异，都是通过相关专业部门的协作来达到为客户按期开通的目的。一个业务是否按期开通，是从业务执行层面反映了这个业务完成的效果。这个效果值直接反映公司对客户的承诺是否有效，是对这个业务流程的客户目标管理的KPI。

　　因为接入资源情况是影响开通业务的主要原因，所以，需要根据业务的资源情况对业务进行分类，一般可以分为3类：需要自铺光缆接入；需要租用第三方资源；只需在楼内开通用户驻地网。对于这3种情况，应该分别计算在一定的时段内业务群的开通率：

　　按期开通率=∑按期开通业务数/总的业务数

　　对于每个开通率进行纵向比较，可以观察开通率的起伏变化，进一步找到影响开通率的个性与共性问题，为以后提高开通率预见并消除一些障碍提供依据；通过对三个按期开通率的横向比较，可以找到三者之间量的变化，发现资源影响流程的力度，为合理安排业务资源提供一定的依据。

　　2、 实现服务价值的“商务开通率”

　　按期开通业务并不意味着该业务已经产生效益，只有客户对开通的业务满意，并同意按合同规定的期限开始计费，才可以讲该业务实现了服务价值，为公司带来了收入。商务开通率是从业务的效益方面来度量业务的绩效。它的定义公式是：

　　商务开通率=∑按时计费的业务数/∑按期开通的业务数

　　由于专注商业楼宇和小区宽带的商务开通情况，可以将商务开通率区分为：商业楼宇商务开通率、小区宽带商务开通率、其它业务商务开通率。通过商务开通率的数字指标，可以清楚知道有多少按期开通业务转化成为企业带来收益的有效业务。同时，对于未按时计费的业务，可以把延误的时间转化成资金，计算由此带来的损失。商务开通率从商业层面比较客观地反映了业务的收益性，是对业务流程的企业目标管理的KPI。

　　3、 提高执行力度的“通流效率”

　　根据业务的内容，建立起支持业务的流程。在流程建立后，由于行业的运营经验不足，或是新业务有待实践的检验，流程总是处在不断的变革完善之中。流程再造（BPR）成为企业不断优化流程的手段与工具。实践表明，系统化改造法的成功率更高，它强调通过辨析理解现有流程，系统地在现有流程基础上创建所需产出的新流程。在设计新流程时，组织应尽量保证增值活动以最高效率方式开展，而非增值活动则应控制到最少。设计流程时可以使用的一个衡量其绩效的指标是通流效率。它是使组织效率增值的又一个重要指标。其定义如下： 通流效率=作业占用时间/系统总时间

　　系统总时间=作业占用时间+非增值的间隔时间

　　图1：成本——时间模型

　　系统总时间与成本的关系如图1所示。其中间接成本代表管理成本，例如监督、管理、咨询和利息。它和任何特定工作包或作业无关。只是与时间正相关。直接成本一般包括劳动力成本、原材料成本、设备成本、租线成本、物业成本、有时还有转包成本。由于直接成本的产生是基于正常的方法和时间，流程时间越被压缩，完成流程的直接成本越高。所有工作包或业务的成本总和表示业务的总直接成本。由图1可见，系统总时间的最佳点在业务总成本的最低点处。只有在这个点，既是总成本最低，又能保证流程有效地被完成。目前，很多电信企业运营流程的时间远远大于最佳时间。关键是如何缩短系统总时间，从而减小各项业务的直接成本。对电信这类服务业来说，寻找这个系统总时间的最佳点，可以通过对流通效率的统计测算进行，具体方法如下：

　　（1） 部门流程占用时间表

　　为了准确合理的测试流程的效率，首先需要对测试的目标进行区分定位。接入业务根据使用的资源，可以从宏观上分为项目与流程，对于需要自建资源的或租用第三方资源的业务，由于存在很大的不确定性等因素，可以作为项目来操作；而对于只需在楼内布线的商业楼宇和小区宽带，受外界的影响小，基本上依赖企业内部部门的运作，适合以流程的方式来进行。(当然,在项目的执行中，也会有流程的部分。) 此外，由于商业楼宇、小区宽带业务对电信接入收入的贡献最大，所以，根据80/20原则，只要对商业楼宇、小区宽带业务进行流程的跟踪测试，就解决了问题的一大半。

　　表1：部门流程占用时间表

　　表1是一个典型的商业楼宇、小区宽带接入业务流程时间表。各职能部门都会对其的执行能力提供一个完成工作的承诺时间，流程中所有业务的承诺时间之和就是系统总时间。实际中往往由于经验和本位主义的影响，这个时间的冗余度都非常大，要提高流通效率，应尽量压缩各项业务的承诺时间，近而压缩作业占用时间和非增值的部门滞留时间。作业占用时间是流程中各部门的实际工作时间，这个时间肯定小于承诺时间，它反映了员工的业务技能水平，并且符合学习曲线，这个时间应当随着时间和经验的增加而不断减小而逐渐趋于一个稳定的值。部门滞留时间，就是非增值的时间间隔。它是订单交接到下游部门前滞留在上游部门的时间。这段时间的产生是由于上游部门人员时间观念不强，或者部门职能的交叉等原因，造成订单在上游部门的滞留。

　　缩短作业占用时间的方法是有限的。降低质量是一种选择，比如，订单信息不全而不退单。另一种办法是将有关活动转包出去。外包商可能有更好的技术或技能，从而加速活动的完成，客户接入的实施很多采用外包方式。还有最常用方法是向业务增加资源。再有使关键活动平行进行，而不是序贯进行。

　　（2） 主要通流效率及测试

　　商业楼宇、小区宽带接入业务流程可以分为两个部分：计划实施部分、实施 部分。其中，计划实施部分主要工作是咨询资源、落实方案、制定计划、分解任务。在这部分流程中，工作流表现为信息流，信息流通的是否顺畅，与表1的三个时间参数直接相关。这部分完全属于内部运作，具有很大的可塑性，提高这部分通流效率对整个流程的影响很大。实施部分的确定性比较强，特别是对一些典型楼宇和小区，如果建立起的良好的物业关系，实施一般都可以顺利进行。从技术的观点看，实施比较简单，影响实施进程的主要是客户关系、环境和物业关系。改进流程，提高流程的运作效率，主要针对可控的内部流程，外界的突发影响应不计入考虑范围。由此，对于具体业务的通流效率定义为： 单个业务通流效率=作业占用时间／实际完成时间

　　作业占用时间=各部门完成工作的实际时间之和

　　实际完成时间＝实际完成日期－部门开始日期

　　群业务通流效率=∑单个业务通流效率／业务数

　　表1是某个商业楼宇接入业务的时间统计值，假定销售经理在合同签订之日就开始填写订单，根据公式计算得如下值：

　　完整流程的通流效率=8.2/20.5=40%

　　计划实施部分通流效率=3.5/10=35%

　　实施部分通流效率=4.7/10.5=44.7%

　　通过对完整流程、计划实施部分、实施部分分别进行流通效率的测算，并对三者进行比较，可以发现影响整体业务流程效率的瓶颈，对于瓶颈部分，观察研究其承诺时间、作业占用时间、滞留时间，在经过一段时间的统计后，可以对三者进行压缩，从而压缩系统总时间。通过周期性的运作，可以使作业时间达到最佳时间，（此时，再压缩时间，现实表现为需要投入新的人力或物力，成本上升，效率下降）滞留时间趋于很小，从而最终找到最佳的作业标准，形成工作规范，达到提高运营效率的目的。

　　4、 三率联动的约束——激励机制

　　关注一个业务流程的效果、效益、效率三个KPI，可以比较好地体现对流程的目标管理和过程管理。对于公司管理层来说，通过这3个指标的数字化手段，可以从宏观上把握流程的执行情况，发现流程中存在的瓶颈，引导流程再造的方向。也可以将它们作为对部门进行绩效考核的指标。对于具体职能部门和员工来讲，不仅可以从数字中发现不足，更重要的是通过这个三率联动体系的建立，从思想上树立时间紧迫的观念，形成一个自我约束的机制，尽量在短时间内完成工作。如果工作的效率得到提高，员工就有了更多的学习时间，通过学习可以使员工掌握更多的知识与技能，又进一步提高工作效率，形成一个良性循环。