浅析绩效管理

　　1 前言

　　随着经济的全球化和信息时代的到来，世界各国企业都面临着越来越激烈的国内和国际市场竞争。为了提高自己的竞争能力和适应能力，许多企业都在探索提高生产力和改善组织绩效的有效途径，组织结构调整、组织裁员、组织扁平化、组织分散化成为当代组织变革的主流趋势。尽管上述的组织结构调整措施能够减少成本，它们也能从一定程度上改善绩效，但是,如果缺少客观的评价体系，那么它们只能达到一个短期激励的效果。即在一定时期内虽然能够提高员工个人绩效，但不能够从根本上改善企业的整体绩效。要想实现员工个人绩效与企业整体绩效的协调一致，我们必须建立一个有效的评价绩效和界定绩效的绩效管理体系，即我们所说的“绩效管理”。本文拟从企业绩效管理现状入手，分析目前绩效管理过程中存在的问题，进而提出优化企业绩效管理的一些措施及方法。

　　2 绩效管理的内涵及现状分析

　　2、1绩效管理的内涵

　　虽然现在我们很多企业都在运用绩效管理，但是有相当一部分人还没有真正理解绩效管理的内涵。绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理，是基于企业战略基础之上的一种管理活动。绩效管理是通过对企业战略的建立，目标分解，业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略及目标的一种管理活动。

　　一个优秀企业的绩效管理应该具有什么样的特点呢？对世界500强企业及其他优秀企业大量研究的资料显示：这些全球最优秀的公司，他们的绩效管理都具有相同的五个要素，即：明确一致且令人鼓舞的战略；进取性强又可衡量的目标；与目标相适应的高效组织结构；透明而有效的绩效沟通和绩效评价；迅速而广泛的绩效成绩应用。

　　这五个基本要素对任何一个优秀企业的绩效管理来讲，都是不可或缺的，缺少其中任何一个要素，都不是真正意义上的完整绩效管理。

　　（1）明确一致且令人鼓舞的战略

　　正确和清晰的思路就像航灯一样，能让员工朝一致和正确的方向前进，志向高远的战略能让员工非常清楚地感受企业宏大的发展方向和目标，能最大限度地调动和鼓舞员工的斗志和士气，也能让员工有一致努力的方向和归属感。

　　（2）进取性强又可衡量的目标

　　大多数企业都会制定两套目标，一套是必须要达到的基本目标（生命线目标），一套是要经过努力才能达到的挑战性目标（期望目标）。目标制订得太高和太低都没什么意义：目标太高会让人望尘莫及产生畏惧感，太低又会让人轻松懈怠无所追求。

　　目标的制订要符合SMART原则：

　　S（specific）——目标是否具体？

　　M(measurable)——目标是否可以衡量？

　　A(attainable)——目标能否达到？

　　R(relevant)——目标与工作是否紧密有关？

　　T(time-based)——目标有无明确的时间要求？

　　（3）与目标相适应的高效组织结构

　　为有效达成组织的目标，需要建立一个与目标相协调一致的组织结构。不同的战略需要不同的组织结构。对同一个战略来讲，不同的组织结构对该战略的满足度是不同的，对战略目标实现过程的影响也不同。比如，职能式的组织结构就很难满足多元化和国际化发展的战略目标，而矩阵式的组织结构就比较容易配合该战略目标的实现。因此当企业的战略目标确定后，应建立一个与战略和目标协调一致的组织结构。

　　（4）透明而有效的绩效沟通和绩效评价　　

　　绩效沟通是绩效管理的重要环节，绩效沟通的主要目的在与改善及增强考核者与被考核者之间的关系；分析、确认、显示被考核者的强项与弱点，帮助被考核者善用强项与弱点；明晰被考核者发展及训练的需要，以便日后更加出色有效地完成工作；反映被考核者现阶段的工作表现，为被考核者订立下阶段的目标，作为日后工作表现的标准。

　　基于绩效沟通基础之上的绩效评价是绩效管理的核心环节，是通过岗位管理人员或岗位关联人员与该岗位员工之间有效的双向或多向沟通，依据考核标准和实际工作完成情况的相关资料，在分析和判断基础上形成考核成绩，并将绩效成绩反馈给员工的一种工作制度。

　　（5）迅速而广泛的绩效成绩应用

　　目前，大多数企业进行企业管理的主要目的是为了绩效薪酬的分配。而实际上，对绩效成绩应用包括以下六个方面：工资调整、绩效薪酬分配、层级晋升与职位调整、教育培训、激活沉淀和指导员工职业发展。

　　2、2 绩效管理的现状分析

　　企业经营的目的就是要提高绩效，随着规模的增大、管理理念的提升和竞争压力的加大，国内企业越来越重视绩效管理。并且在绩效管理的工作中投入了较大的精力，但在实践中仍然存在一些问题。具体表现在以下两个方面：

　　2．2．1 对绩效管理认识不足

　　许多企业的管理人员认为年末填写的那几张考核表就是绩效管理。事实上，那只是绩效考核，绩效考核是绩效管理过程中的一个环节，绩效考核绝不等于绩效管理。完整的绩效管理是包括绩效计划、绩效考核、绩效分析、绩效沟通与改进的系统管理活动。在这个过程中，它不仅强调达成绩效结果，更要强调通过计划、分析、评价、反馈等环节达成结果的过程。绩效管理所涉及的不仅仅是员工个人绩效的问题，还包括对组织绩效的计划、考核、分析与改进。目前我国大多数企业缺乏完整的绩效管理体系，还停留在绩效考核阶段。

　　对绩效管理认识不足表现的另一个方面就是认为绩效管理不需要沟通与反馈机制。他们把绩效评价当作“机密”，人事考评也不公开，这样就加重了职工对考评的不安心理和对人事部门的不信任感，进而妨碍考评对职工指导教育的作用。在许多企业中员工对绩效管理制度缺少了解，许多员工反映不知道公司的考核是怎样进行的；考核指标是如何提出来的；考核结果是什么；考核结果究竟有什么用处等等，至于自己在工作中存在哪些问题，而这些问题又是由什么原因造成的，应该如何改进等就更无从得知了。所以，要做好绩效管理工作就必须有良好的沟通与反馈机制，让员工充分了解企业的绩效管理制度。

　　2．2．2 绩效管理操作过程中存在误区

　　许多企业在绩效管理的具体操作过程中存在一些误区，具体表现为以下三个方面：

　　（1）绩效管理与战略目标脱节。现实中不少企业在每年年底进行考核的时候，各部门的绩效目标都完成的非常好，而公司整体的绩效却完成的不好。究其原因，最主要的还是绩效目标的分解存在问题，即各部门的绩效目标不是从企业的战略逐层分解得到的，而是根据各自的工作内容提出的，即是自下而上的审报，而不是自上而下的分解。这样，绩效管理与战略实施发生了脱节现象，就难以引导所有员工趋向组织的目标。绩效管理作为企业战略实施的有效工具，能否将战略目标层层分解落实到每位员工身上，促使每位员工都为企业战略目标的实现承担责任是关键

　　（2）绩效指标设置不科学。选择和确定什么样的绩效指标是考核中一个重要的、同时也是比较难于解决的问题。在实践中，很多企业都在追求指标体系的全面和完整。所采用的绩效指标通常一方面是经营指标的完成情况，另一方面是工作态度、思想觉悟等一系列因素。包括了安全指标、质量指标、生产指标、设备指标、政工指标等等，不同专业的管理线独立管理着一套指标，可谓是做到了面面俱到。然而，在如何使考核的标准尽可能地量化具有可操作性，并与绩效计划相结合等方面却考虑不周；而且作为绩效管理，应该主要抓住关键业绩指标，针对不同的员工建立个性化的考核指标，将员工的行为引向组织的目标方向，太多和太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工的满意度，影响对员工行为的引导作用。　　

　　（3）绩效考核的主观性。健全的人事考评制度就是旨在通过对员工过去一段时间内工作的评价，判断其潜在发展能力，并作为对员工奖惩的依据。但在实践中，评估的正确性往往受人为因素影响而产生偏差，常见的如：⑴月晕偏差：即以偏概全，“部分印象影响全体”；⑵ 类己效应：对跟自己的某一方面（种族、籍贯、性别、学历、专业、母校、志趣、业余爱好等）相类似的人有偏爱而给予较有利的评估；⑶趋中效应：硬套“两头小，中间大”的一般性规律，不从事实出发；或由于没仔细考察下级的表现而不愿给出“最优”与“最劣”的极端评语，干脆来个平均主义，一视同仁，都评个“中等”；⑷近因效应：不久前发生的、时间较近的事件印象较深，认为这便是具有代表性的典型事件或行为，当作被评者的一般特征，较久远的事则忘记了或忽略了。人事管理制度中的种种缺陷大都来自考核的主观性与片面性，其结果势必影响考绩的可信度与效度。

　　分析中可以看出，我国企业绩效管理所处阶段和所存在问题，不仅是要实现绩效考核模式的转变，更重要的是实现从单一的绩效考核向有效的绩效管理提升，建立起完整的、科学的绩效管理体系。针对我国企业绩效管理存在的问题，下面我们将对绩效管理的实施过程进行论述，进一步探讨有效的绩效管理的各个环节及其注意事项。

　　3 如何有效地实施绩效管理

　　要讨论绩效管理的有效性，即合理性，必须理解绩效管理的含义，它首先不应该被错误地认为是绩效考核或者是一年一次的形式化填表工作，我们可以简单地把它概括为“管理者和员工就工作目标及如何达成目标所达成共识” 的过程。其次，要理解绩效管理是一个系统的体系，从程序上可以划分为绩效计划、绩效辅导、绩效考核与绩效反馈与面谈四个循环阶段。绩效管理是一系列以员工为中心的干预活动。绩效管理的最终目标是充分开发和利用每个员工的资源来提高组织绩效，即通过提高员工的绩效达到改善组织绩效的目的。

　　3、1绩效计划

　　绩效计划是管理者和员工共同讨论以确定员工考核期内应该完成什么工作和达到企么样的绩效过程。作为员工绩效计划阶段管理者和员工应该经过充分地沟通，明确为了实现组织的经营计划与管理目标，员工在考核期内应该做什么事情以及应该将事情做到什么程度，也就是明确员工的绩效目标，约定员工成功的标准。怎样制定绩效计划呢？我认为应该从以下两个方面进行：

　　3．1．1 设定绩效目标

　　绩效目标的设立是企业目标、期望和要求的压力传递过程，同时也是牵引工作前进的关键。通过绩效目标的牵引使得企业、部门和员工向一个方向努力，形成全力共同完成企业的战略目标。

　　绩效目标的来源与岗位KPI的来源是一致的，即来源于部门目标的层层分解和职位应负责任。绩效目标的设立是一种协调过程，部门负责人在与员工共同设定具体的绩效目标时，一般应根据企业的年度经营计划和管理目标，围绕本部门的业务重点、策略目标和KPI制定本部门的工作目标计划，以保证朝着企业要求的总体目标进展。然后，管理者根据员工具体职位应负的责任或KPI，将部门目标层层分解到具体责任人。而员工则要根据分解到本人的目标制定出具体的工作计划，并与经理进行协商。员工最终的绩效目标应当以与经理共同协商确定后的计划为依据。由此可以看出，员工的绩效目标大多数直接来源于部门的绩效目标，而部门的绩效目标来源于企业的经营计划，保证了每个员工按照企业要求的方向去努力。只有这样，企业的战略目标才能真正得以落实。

　　员工的绩效目标来源于工作计划，但是无论员工个人的工作计划，还是部门的工作计划都不是静态的。计划应根据企业内部的经营状况、市场竞争状况、企业内部的财务状况而不断调整，不是每半处或一年调整一次，而是要经常作调整。员工的绩效目标也要根据计划的调整进行相应的调整。所以我们一定要打破原有的观念，不要试图寻找到几项不变的指标，能够对所有员工或对一个员工在不同的考核期内的绩效进行评价。从事同样工作的两具员工，工作重点也会有所区别，这种区别必然会通过计划体现出来，那么这两个员工的考核指标就可能有所不同。即使同一个员工在不同的考核期内，工作内容或工作重点也可能是不同的。当工作内容或者工作重点已经发生了变化，而管理者仍用不变的一套指标去考核员工的绩效显然是不合理的，是无法全面和公正地反映出员工的真实绩效水平的。

　　3．1．2 确定评价绩效目标达成的标准

　　设定了绩效目标之后，就要确定评价绩效目标达成的标准。绩效管理必须有标准作为分析和考察全体员工的尺度。标准一般可分为绝对标准和相对标准。绝对标准如出勤率。废品率等 是以客观现实为依据，而不以考核者或被考核者的个人意志为转移的标准。相对标准，就是先进与落后的区分。

　　没有明确标准的目标不是真正意义上的绩效目标，因为它们都是无法衡量的。在区分一个标准是否符合要求时，有很多种方式，比如SMART原则、5W2H原则等。但实际上这些原则反映的基本是一个思想，就是要求标准必须是可衡量的或是可计算的。

　　通常我们要求标准的设定首先必须符合SMART原则。

　　·S（specific）──具体的目标是否具体？

　　·M（measurable）──可衡量的目标是否可以衡量？

　　·A（attainable）──可达到的目标能否达到？

　　·R（relevant）──相关的目标与工作是否紧密相关？

　　·T（time－based）──基于时间的目标有无明确的时间要求？

　　其次，对标准的设定要区分出层次，要明确完成什么样的程度是合格水平，完成什么样的程度是优秀水平。合格标准是指对某个被评价对象来讲，期望达到的一般水平，或者对多个承担同一指标的人来说，这种标准是每个被评价者的绩效没有达到基本的要求。合格标准的作用主要就是用于判断被评价者的绩效是否能够满足基本的要求。

　　当绩效水平高于合格标准的时候，就可根据高出的程度和评价制度的需要，划分出一至两个层次，判断被评价人的绩效是处于良好还是优秀水平。一般情况下，优秀水平应该是只有少数员工经过努力才可以达到，如果评价结果是多数人处于优秀水平，那么显然是标准制定有问题，需要提高标准的要求。　　

　　另外，我们在制定绩效标准的时候，一定要注意与员工的沟通。传统的自上而下传达任务的方式，更多地体现出对员工的控制作用。而在绩效管理循环中，绩效目标一定要由管理者和员工经过充分沟通，双方共同确定和完成。

　　3．2绩效辅导

　　绩效辅导阶段在整个绩效管理过程中处于中间环节，也是绩效管理循环中耗时最长、最关键的一个环节，是体现管理者和员工共同完成绩效目标的关键环节，这个过程的好坏直接影响着绩效管理的成败。

　　绩效管理强调员工与经理人员的共同参与，强调员工与经理人员之间形成绩效伙伴关系，共同完成绩效过程。这种员工的参与和绩效伙伴关系在绩效辅导阶段主要表现为持续不断的沟通。具体来讲，绩效辅导阶段主要的工作是持续不断的绩效沟通、收集数据形成考核依据。

　　3．2．1 持续不断的绩效沟通

　　绩效沟通贯穿于绩效管理的整个过程，在不同阶段的重点也有所不同。

　　持续不断的绩效沟通

　　在计划阶段，沟通的主要目的是管理者和员工对工作目标和标准达成一致的过程。首先是经理人员为团队的工作确定计划后，进行分解并提出对于团队中每一成员的目标要求，员工作为团队一员则要根据分解给本人的工作进行详细的计划，提出本主要工作达成标准，并就这些工作和标准与经理人员进行反复的沟通。双方达成一致后，这些工作和标准就成为期末评判员工绩效的依据和标准。

　　在绩效辅导阶段，沟通的目的主要有两个：一个是员工汇报工作进展或就工作中遇到的障碍向经理求助，寻求帮助和解决办法；另一个是经理人员对员工的工作与目标计划之间出现的偏差及时进行纠正。

　　在绩效评价和反馈阶段，员工与经理进行沟通主要是为了对员工在考核期内的工作进行合理、公正和全面的评价；同时，经理还应当就员工出现问题的原因与员工进行沟通分析并共同确定下一期改进的重点。

　　在这里，我主要就绩效辅导阶段的沟通重点进行分析。员工与管理者共同确定了工作计划和评价标准后，并不说就不能改变了。员工在完成计划的过程中可能会遇到外部障碍、能力缺陷或其他意想不到的情况，这些情况都会影响计划的顺利完成。员工在遇到这些情况的时候应当及时与经理进行沟通，经理则要与员工共同分析问题产生的原因。如果属于外部障碍。如果是属于员工本身技能缺陷等问题，经理则应该提供技能上的帮助或辅导，辅导员工达成绩效目标。

　　同时，在绩效辅导阶段，员工有义务就工作进展情总值向经理汇报。通过这种沟通，能够使经理及时了解员工的工作进展情况。经理有责任帮助下属完成绩效目标，对员工出现的偏差进行及时的纠偏，尽早找到潜在问题以便在它们变得更复杂之前能够将其很好地解决。

　　3．2．2 数据收集形成记录

　　绩效辅导阶段，经理在与员工保持绩效沟通和辅导的同时，还有一项重要的工作就是进行数据的收集和记录，为下一阶段公正地评价员工的绩效水平提供依据。

　　对绩效信息的记录与收集可以使我们积累一定的关键事件。通过这些信息或关键事件，我们可以利用“知识、技能、态度和外部障碍”四因素法诊断员工的绩效，找出潜在问题，以帮助员工改进。

　　绩效管理是一项长期、复杂的工作，对作为评估基础的数据收集工作要求很高。绩效结果作为员工努力工作之后的一种报酬，公正而客观的评价是非常重要的。为了保证评价的正确性，经理必须注重数据的收集工作，随时收集员工绩效的相关数据，使数据收集工作形成一种制度。其主要做法包括：

　　（1）生产记录法：对于生产、加工、销售、运输、服务的数量、质量、成本等，按规定填写原始记录和统计。

　　（2）定期抽查法：定期抽查生产、加工、服务的数量、质量，用以评定考核期内的工作情况。

　　（3）项目评定法：采用问卷调查形式，指定专人对员工逐项评定。　　

　　（4）关键事件记录法：就是对员工特别突出或异常失误的情况进行记录。关键事件的记录有利于经理对下属的突出业绩进行及时的激励，对下属存在问题进行及时的反馈和纠偏。

　　（5）减分搜查法：在职位要求规定的基础上，定出违反规定扣分方法，定期进行登记。

　　在数据收集和记录过程中，经理除了本人平时注意跟踪员工计划进展外，还应当注意让相关人员提供相关数据。在现代企业中，工作往往都是以项目组的形式来开展的，直属经理有时可能无法直接了解到员工的工作状况，这时就应当要求相关项目管理人员提供数据。在必要的时候，这种数据提供的范围还可以扩大到与相关部门和员工有联系的其他部门的经理和员工等。

　　此外，经理必须清楚数据记录和收集的重点一定是以绩效为核心的。应当注意收集能够反映员工绩效优秀或校差的事实依据，例如员工由于紧急状况、违反工艺规则、个人原因造成产品报废以一内外部客户的投诉与表扬等，而且这些事实或数据必须与目标和计划密切相关，是对经理和下属共同找到问题或分析问题产生的原因有帮助的数据。　　

　　但是，数据收集和记录绝不是给员工记黑账，不是为了秋后算账。因此经理在对员工出现的失误或绩效差的事实进行记录的同时，应当及时向员工指出，并且帮助员工既是改正。在考核期较长时，比如季度考核，还应该设计专用的表格记录月度的正式记录，而且应就月度记录与员工进行沟通。

　　3．3 绩效考核

　　有很多企业管理者认为绩效管理就是绩效考核，但事实上绩效考核只是绩效管理循环中的一个环节。在绩效考核阶段，管理者要依据绩效计划阶段所确立的标准和辅导阶段收集的数据来对员工在考核期内的绩效进行评价。究竟如何进行绩效考核呢？我认为应从以下两个方面进行：

　　3．3．1 汇总检查员工的相关绩效数据

　　评价的程序应当是首先汇总检查员工的相关绩效数据。检查的目的是为了保证数据的质量，经理应当确认有关绩效的数据是否准确、是否完整以及适用性如何，收集的数据和报告的事件是否符合要求，同时还应检查数据之间有没有明显相冲突的地方。

　　如果发现数据中有不符合要求的地方，或者还需要对某此数据进行证实时，经理应当把这些数据和通过另一种渠道（如工作样本分析、错误报告、抱怨记录、经理反馈等）收集的数据进行对比，或对某一信息进行再次收集，通过对比来判断别所收集的原始信息的准确性和可信性。

　　3．3．2 选择合适的评价方法

　　在确认数据充分而且没有错误后，才可以根据这些数据对员工的绩效完成情况进行评价。在评价中经理根据员工不同的工作特点和情况可以采取不同的评价方式，常见的评价方式包括：

　　（1）量表测评法

　　就是用一系列标准的量表，进行考核评价，并按统计分析规律进行综合分析，得出考核评价结果，把握有关人员的某些情况和状态。在企业人力资源评价系统中，量表测评法通常用于对职工的潜在能力和适应性进行评价。

　　（2）关键事件记录评价法

　　这种方法要求经理人员将每一位下属在工作活动中所表现出来的非同寻常的好行为或非同寻常的不良行为（或事故）记录下来。然后在评价时，经理人员根据所记录的特殊事件来评价员工的工作绩效。关键事件的记录可以确保经理在对下属人员的绩效进行考察时，所依据的是员工的整个考核期内的表现，而不仅仅是员工在最近一段时间的表现。记录的关键事件是考核的主要依据，但不是惟一的依据，经理一定要避免以某一件事情的好坏来决定员工的整个考核期内的综合绩效。

　　（3）目标管理法（MBO）

　　目标管理法也是使用非常普遍的一种绩效测评方法。MBO是一个设置和评价目标的过程，是一种管理过程。在这一过程中，通过使经理人员和下属共同参与追求双方达成一致的目标、目的，使组织的目的得到确定和满足。目标管理法要求制定的目标必须是详细的、可测量的，并受时间控制，而且结合于一个行动计划中。要求在以考核主体双方确定的绩效标准为中心的绩效测评期间，每一进步的取得和目标的实现都是可以测量和监控的。

　　评价方法的选择应根据员工具体的工作特征和工作性质，以及企业的文化氛围和管理思想等来决定。任何公司的绩效评价方式都不是十全十美的，没有最好的绩效评价工具，只有适合本企业实际的工具。

　　有效的绩效评价，依靠两方面的因素：一是评价制度要合理。这就要求评估标准清晰，尽量少用含混不清的词语；要保证重要的评价指标没有遗漏；评价标准与工作绩效紧密相关；评价的过程公正有效。二是评价人要有评估技巧，并能保持绩效面谈的准确性。后者甚至比前者更重要。

　　3．4 绩效反馈面谈

　　在最终的绩效评价结果生效之前，管理人员还必须与下级就评价结果进行讨论，一方面是为了使管理人员和员工对员工的绩效考核结果形成共识，使员工接受绩效评价结果。另一方面也是为了帮助员工查找绩效不佳的原因，通过绩效改善计划的制定来帮助员工在下一绩效周期进一步改善自己的绩效，同时这也是帮助员工进行职业规划和职业生涯设计的一个重要过程。绩效反馈面谈结束后，通常要求员工和管理者在绩效评价结果上签字，此后，绩效评价结果才能被最终运用于加薪以及奖金发放等方面。很多企业预先制定了申诉程序，如果有些员工对自己所得到的绩效评价结果有不同意见，可以在一定时间内通过该程序谋求分歧的解决。

　　绩效面谈也是双方共同确定下一绩效管理周期的绩效目标和改进点的主要方式。在双方对绩效结果和改进点达成共识以后，经理和员工就需要一同确定下一绩效管理周期的绩效目标和改进点。绩效管理是一个往复不断的循环，一个周期的结束恰好也是下一个周期的开始。绩效面谈具体可分为以下三个步骤：

　　3．4．1 绩效面谈准备

　　要保证面谈的效果，经理和员工都必须有充分的事先准备。经理的准备工作主要集中在两个方面：一是时间、地点的准备和安排；二是相关材料和分析的准备。

　　选择什么时间对于绩效面谈非常重要，一般应选择双方都有空闲的时间，时间不宜过长，避免在该时间段内，由于其他安排而使得面谈难以集中双方的注意力。其次，尽量不要安排在刚上班和临近下班时间，因为在这段时间，双方往往难以集中精力进入状态。在确定面谈时间时，经理应提前征询员工的意见，这一方面是对员工的尊重，别一方面也便于员工安排好手头的工作。

　　绩效面谈前，经理最重要的准备工作应当是相关数据和分析的准备，也就是要求经理在同员工进行面谈前一定要进行绩效诊断。在与员工面谈的时候，我们要求经理不能仅仅是告诉员工一个考核结果，更重要的是要告诉员工为什么会产生这样的绩效，应该如何避免出现低的绩效。

　　3．4．2 面谈过程的控制

　　一次成功的面谈首先应当有一个融洽的沟通氛围，因此经理应当在氛围的营造上投入一定的精力。

　　营造良好的沟通氛围首先应建立并维护彼此的信赖。在绩效沟通时，收于必须对下属的绩效进行明确的评价，就会将管理者与员工平时隐性的监督的关系显性化，所以事实上没有几个管理者真正喜欢考核面谈工作，面对考核面谈，他们也同样会有畏难情绪、紧张不安。而员工带着不同的心态来面谈，也是比较紧张的。因此，建立彼此的信赖关系是绩效沟通面谈成功的首要前提。

　　清楚地说明面谈的目的和作用，对于沟通氛围 的营造也会起到非常重要的作用。因此，经理应当在开始的时候花一点时间讲清楚面谈的目的和具体的议程，这样会有助于消除双方的紧张情绪，同时，也便于双方控制面谈的进程。在面谈过程中，作为管理者一定要注意平衡讲与问。高效率的交流者，懂得审时度势地调节自己讲与问的平衡。要能哆充分调动对方参与讨论的积极性，赢得他们的合作。注意倾听被考核者的意见，有利于考核者全面了解情况，印证自己的判断，把握交流的基调，问得多、讲得少，有利于为面谈营造一个积极的氛围。经理通过提问的方式向对方表明了自己对下属回答的兴趣，让下属感觉到你理解他们的观点，尊重他们的想法和意见。如果经理讲得过多、问得少，会产生一个消极的氛围，使被考核者感到自己被控制、感觉到不平等的关系。

　　3．4．3确定绩效改进计划

　　面谈的一个重要内容就是确定下阶段改进重点和改进计划。在绩效面谈中，双方在讨论绩效产生的原因时，对于达成的共识应当及时记录下来，那么这些问题可能就是员工在下一期需要重点关注和提高的地方。实际上双方在面谈过程中，同时也对下阶段绩效重点和目标进行了计划，这就使整个绩效管理的过程形成一个不断提高的循环。

　　面谈结束后，双方要将达成共识的结论性意见或双方确变的关键事件或数据，及时予以记录、整理，填写在考核表中。对于达成共识的下期绩效目标也要进行整理，形成新的考核指标和考核标准。

　　4 小结

　　通过上面的论述我们可以知道有效的绩效管理的是一系列管理活动的连续不断的循环过程，具体包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效反馈与面谈四个阶段。一个绩效管理阶段的结束，是另一个绩效管理阶段的开始，通过这种循环，个体和组织绩效得以持续发展。同时我们看出绩效管理是一个强调全体员工参与的自下而上的过程，每一个员工都应该设计自己的绩效目标，并与领导达成一致，实现个人目标与组织目标的协调。高层管理者的支持和参与是决定绩效管理成败的关键。绩效管理是一个强调沟通的过程，包括：沟通组织的价值、使命和战略目标；沟通组织对每一个员工的期望结果和评价标准以及如何达到该结果；沟通组织的信息和资源，员工之间相互支持，相互鼓励。绩效管理是一种绩效导向的管理思想，其最终目标是建立企业的绩效文化，形成具有激励作用的工作气氛。