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序
我在浙江大学管理学院读研究生时，从来没想到我的职业生涯会与绩效管理挂钩。硕士论文草草做了一篇“人力资源外包”，侥幸过关。毕业时因种种原因，未去成广东电信和山东移动，与电信运营商擦肩而过，一直耿耿于怀。最终进了一家属于电信设备制造商的电源公司。
当时公司请某高校做的3P咨询项目接近尾声，急需一名HR专业的学院派来交接，以使项目成果能够继续发扬光大。我的第一份工作的切入点就是第二个P：绩效管理。
为了总结我在电源公司一年的绩效管理工作经验，我将简要介绍该公司绩效管理的关键历史事件，在此基础上，按照时间顺序分章节描述并进行总结。
在刚开始参加工作的日子里，没有概念、感悟、没有资料。靠的是把压力变为动力，根据自己的理论功底发明了一些分析的简单工具。但绝对是原创。一切成型的东西最初都是简单粗糙的，事后才会去修饰和补缺，自圆其说。所以我更重视草案、过程文件，我认为那些东西记录了个人在工作中闪光的火花，是价值创造的一部分。到后来资料积累的多的时候，别人的系统的东西看多了，发现逐渐丧失了自我：该说的人家都说了，想说的好像层次太低。所以慢慢学会资料的裁剪，整合，而不是原创。自我造血的能力在下降，情绪常常感到莫名其妙的烦躁和迷失方向感的痛楚。
于是我决定暂不买书，整理自己当初最原始的一些办法。从头到尾回顾一件自己做过的事情，实际上是提供了一种技术路线。那些困惑、痛苦的转折点和豁然开朗的高峰体验，是事业成就感的源泉之一。
谨以此文与寒窗苦读的学院派共勉。
简介
一、绩效管理三个阶段
1、以“OEC”考核为代表的自主建设阶段（1996—2001）
关键事件：1996年公司总裁赴青岛海尔取经，学以致用，实施著名的“OEC”考核。
2、以“3P”项目为代表的外部资源利用阶段（2001.9—2001.11）
关键事件：公司与浙大管理学院合作，历时三个月，进行了3P咨询项目，包括职位分析、绩效考核、薪酬设计，形成岗位说明书、薪酬制度和考核手册，人力资源管理体系初步建立。
3、内外结合阶段（2002.1—2002.11）
3P项目结束以后，公司采取了以自主开发为主与咨询公司帮助相结合的模式。关键事件：
1月：利用公司管理信息系统平台开始实施电子化考核。
2月：在以往资料和记录的基础上编制考核手册。
3月：利用总经理办公会议或绩效管理会议，对中高层管理人员进行了培训，达成了新的共识。
4月：补充了咨询公司和君创业为营销总部咨询的成果，形成了营销考核体系。
5月：补充了浙大管理学院为研发中心咨询的成果，形成了项目考核体系。
6月：杭州分公司自主开发了工人系列考核体系。
7月：根据公司战略发展和组织架构的设计，为了未来事业部制的设想，决定增加对“系统”层面的考核。该系统包括研发、生产、销售三大系统和新电池事业部。对系统的考核用目前比较先进的平衡记分卡来取代KPI设计思想，从四个维度（财务指标、客户关系、内部流程和学习成长）来衡量子公司的绩效，实现公司的可持续发展。
8月：上海子公司与交大正源的新3P咨询项目。
9月：转向业务流程的研究，认为40%的绩效实际上来自流程。认识到这是电源公司未来绩效提升的方向。
10月：顾问式服务：在二次创业的背景下，提出如何为客户实现价值的企业战略。人力资源部及时提出了基于客户实现价值，构建以绩效管理为核心的人力资源管理体系，采取与咨询公司Hewitt合作的新模式：顾问式服务。在职位分析、绩效考核、人力资源规划三个领域，通过利用咨询公司的工具与方法，使绩效管理在人力资源整体系统背景下得到提升和改进，同时锻炼一批学习性的团队。
二、考核体系七个特点
1、系列化：以管理人员为对象的职能考核体系；以研发人员为对象的项目考核体系；以一线销售人员为对象的销售考核体系；以一线工人为对象的工人考核体系。
2、电子化：利用公司管理信息系统实现绩效考核自动化和员工参与，较早实现“e-HR” 的局部应用。
3、内部客户评价：在业务流程分析的基础上，为了解决部门扯皮的传统难题，在考核中引进了内部客户评价的概念。其特点是职能部门为客户部门服务，并且坚持3个主要客户的原则。
4、两条主线：一方面应用经营目标分解的思路，适用公司领导和系统主管层，年度考核，自上而下；另一方面应用组织结构支持的思路，适用部门经理和岗位员工，季度考核，自下而上。
5、四个互动：员工与部门经理的互动（提交计划、审核计划；自我评价、审核评价）；部门经理和分管领导的互动（提交计划、审核计划；自我评价、审核评价）。
6、责任分解：认为绩效考核的责任就是承担业绩的责任。总体方向是要把组织目标的压力层层分解转化为员工承诺的意愿。
7、两级模式：股份公司人力资源部的政策支持和各系统行政人事部的执行层面。
三、小结
在我离开电源公司的时候，我在辞职报告中说：象电源公司这样的中小企业，在短短两年时间内，通过引进多家咨询机构，提升公司的人力资源管理能力，的确是非常少见的。
我在电源公司听过人大教授彭剑锋亲自讲解他主持起草《华为基本法》的来龙去脉，目睹了营销咨询项目成果汇报时咨询师与营销人员的激烈辩论。对我个人来说，通过借助管理咨询的成果和技术来获得实际操作经验，比较迅速地实现了从管理理论向管理实践的转化，其中Hewitt的培训是我在电源公司最难忘的一段工作经历。正如厉以宁在北大纵横的一本书上说管理有三个层次，即管理理论、管理实践和管理技术，我觉得我在电源公司的工作经历恰恰是三结合的体现。
第一章 老总讲义
一、背景
1月份我进入电源公司的时候，还是一个做事毛手毛脚、书生气十足的学生。当时3P咨询项目接近尾声，处于方案实施的试点总结。由老总亲自做了一份报告，叫做“3+7”考核体系讲义。前面我已经说过，我的硕士论文是一篇题为“人力资源外包”的东东，对绩效管理的认识也仅仅局限于英文版的课本和“老板”讲课的简单笔记。可以说是从头学起。我内心倍感心虚，并深切地感受到“书到用时方恨少”的切肤之痛。
二、工具
这份讲义不是我的原创，只是我第一次接触的有关绩效管理的企业资料。我将在考核报告一章描述。我只拎出这份报告的核心，叫做绩效管理的“五有”原则：有职责、有计划、有标准、有考核、有提高。
图1：“五有”原则
三、体会
我认为“五有”原则是一种比较有概括力的说法。它使我第一次体会到用诸如“五有”、“3P”这样的简单字眼来概括的重要性。因为绩效管理首先要得到高管层的重视和支持，巧妙地使用一种共同语言和其偏爱的文字风格来进行书面沟通是比较关键的。所以我在后来频频使用“四个互动”、“两条主线”、“4+8考核体系”等张氏风格，实际上锻炼了我的文字功底。
第二章 手册修订
一、背景
咨询项目当时只提供了考核表格和考核指标，没有形成书面的考核使用手册。所以我接到的第一个实际任务就是编制、修订完整的考核手册。第一稿的手册只包括管理人员的职能考核体系。我的任务是吃透它，然后考虑提出修订意见。
二、工具
确定手册修订的修改程序是面临的第一个问题。我的基本思路是根据手册结构，从文件、流程图、表格三个部分入手。一个指导思想是从3+7变为4+8，因为要增加一个系统层面。列举了要增加、删除、修改的表格类别，叫“增、改、删”。
图2：考核手册修改程序
第二个问题是整理收集到的修订意见。从修改和实施两个维度划分四个象限，用以判断修订意见所处状态和对策：1、处于未修改、未实施状态的意见，其对策是继续发现；2、处于已修改、未实施状态的意见，其对策是尽快电子化；3、处于未修改、已实施状态的意见，其对策是改正错误；4、处于已修改、已实施状态的意见，完成。对每个修订问题标出处于哪个状态。
图3：修订意见状态
三、体会
其实人力资源部每年都会面临绩效考核制度的修订工作。从哪些方面考虑修订计划防止遗漏，如何判断动态的修订意见并给出相应的对策是两个关键问题。我感到我是一种摸石头过河的办法。当在修订过程中感到剪不断，理还乱的时候，只好尝试着用一些简单的工具。通过边干边学，在发现问题、分析问题、解决问题的过程中，我逐步对电源公司的绩效管理有了基本的认识。
第三章 亮相
一、背景
这是进入公司后，在给我一段时间熟悉公司、熟悉工作后，老总对我的第一次考验。因为在前一次的时候，老总约我和丁博士（女博士生）一起谈谈绩效考核的事情。我感到那时我充其量只是一名旁观者，插不上嘴，更亮不出观点。这实际上对我在公司的发展是不利的。幸好只是第一次，还有一些原谅的理由，比如熟悉时间较短。但是我已经感到隐隐的压力扑面而来。毕竟丁博士是外面的专家，没有压力，可以谈笑风生；而我已经进入了企业，无论如何要向坐在我面前的“老大”有所交代。
果不其然，不久的一天下午，我接到总经理秘书的电话，要我在周五的总经理办公会议上，代表人力资源部做一个简短的发言。
我必须向高管层介绍对新接手的绩效管理制度的见解，说服老总。我该怎么办？
二、工具
我紧紧抓住了老总在前次谈话中使用的“大考核”的概念，把它作为切入点，大做文章。于是我挖空心思搞了一个分析框架。
图4：绩效管理分析框架
我从四个层面来表述对大考核的理解：第一，从流程分析来看，绩效考核是基于职位分析-绩效考核-薪酬设计的3P当中的一个环节，不是单独的一环；第二，从层次分析来看，绩效考核可以有个体层面的（员工考核），也可以是团队层面（部门考核），还可以是公司层面的（集团对子公司考核），甚至可以是供应链层面的（企业对代理商等上下游企业的考核）；第三，从内容分析来看，考核可以从德、能、勤、绩来组合。第四，从绩效分析来看，大考核就是绩效管理的概念，要从产生绩效的能力、努力、机遇三个因素入手。
图5：大考核的概念
事后看来，当时提出的概念未必全对。其实践意义在于情急之下，解燃眉之急的应变策略。我对大考核的理解，叫挖空心思也好，标新立异也好，今天回过头来，我发现自己确实受到了老总的影响。我应该感谢他给我提供的实践机会和启发。
图6：考核平台的概念
在这次谈话中，为取得老总的信任和给他留下一点印象，当然需要引入一些新概念。如考核平台概念的出笼。我打了一个比喻，说明绩效考核系统实际是一个平台，象种田一样，存在投入和产出关系。产出的一个结果是数据分析和建议。平台的一个关键含义是把制度内化为员工的行为。
我记得老总当时就说了一句话：“小张，你对我们公司的绩效考核终于有自己的想法了”。
图7：考核目的
在这个分析框架里，我还总结了一个关于考核目的的新说法。我借用了一位出道较早的同门师兄陈捷博士的说法，在其行政、发展两大目的的基础上，参考了某本书上的控制的提法，提出了绩效考核的行政目的、控制目的、发展目的的说法。这一点使绩效管理从人员绩效转向组织绩效和绩效改进的含义。
图8：大人力资源的概念
这个问题要回答人力资源究竟由谁来做？其实是对绩效管理责任的一个分析。我想起一年前，我和同窗谢金山（现任波导萨基姆公司人力资源部经理）向一位联想背景的自由讲师张文先生请教时，他在杭州某宾馆的一句话：“HR只有四大职能，游戏规则、咨询、监控、裁决”。当时我对“大人力资源”的概念的理解是：HR是高层、人力资源部、直线经理、员工的共同事情。
按照目前HR营销的观点，应该说人力资源管理是一个CEO提出需求、人力资源部设计产品、直线经理代理产品、员工为最终用户的内部营销过程。通过市场细分，我们人力资源部门有三个层面的内部客户：CEO、经理、员工。HR面临的三个营销课题是：如何向CEO营销？如何向经理营销？如何向员工营销？当然这是后话了。什么东西都是与时俱进的结果，人力资源管理也不例外。
三、体会
什么叫做绞尽脑汁，什么叫原创，我终于有了深切的体会。大考核、考核平台、三个考核目的、大人力资源等概念的提出和独特见解，终于令老总感到耳目一新。在得到老总首肯的目光和语气后，我有一种如释重负的感觉。
经过这次考验，我在电源公司正式进入了绩效管理的角色。我从一个学生变成一个上班族。我的工作风格从标新立异转向问题解决，从务虚走向务实。
真所谓天下没有不散的宴席。由于各种原因，我不得不在10个月后离职。我对绩效管理从没有感觉变为充满感情和体会。但是，公司发生了变故，绩效管理当然也不会是世外桃源。这使我更加相信，世上本没有太完美的东西，绩效管理也是这样。
（未完待续）
