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第四章 分析框架
一、 背景
绩效管理通常可以“虎头蛇尾”来形容：以咨询公司介入，以3P项目为名，轰轰烈烈开场；以吵吵闹闹，变化无常过场；最终以无声无息，不了了之收场。
纵观当前林林总总的绩效管理书籍，多数侧重理论研究的角度，部分侧重咨询项目的角度，关注焦点集中在设计层面，即使涉及实施章节也篇幅短小。出现这类现象的原因在于理论研究碰不到实际问题，问题通常是想出来的；而咨询项目又以报告提交为限，不再为后续的事情负责。于是实施中的困难就留给了企业中可怜的HR。
厉以宁在北大纵横的新书《人力资源管理咨询实务》的推荐序言中有一段话：“管理有三个层次，管理理论、管理实践和管理技术”。随着目前一批批MBA或管理类研究生登上企业的人事舞台，怎么应用学到的理论知识或借助咨询机构的力量来推进企业管理实践，就成为最大难题。在实施过程中，发现问题、分析问题、解决问题的需要，使得在学校里做研究时的模型、框架的重要性开始突显出来。
这是我在试用期结束以后对绩效管理实施过程中问题的一次分析。当时我的职位是人力资源部负责人。
二、 工具
图9：电源公司的考核问题
我总结出电源公司绩效考核存在的几个关键问题：
第一是三个差距：设计思想和考核手册脱节、考核手册和电子化实施脱节、电子化实施和员工认知脱节；
第二是两个界定：界定考核责任和考核流程，强化考核的时间概念；
第三是电子化考核的两个问题：数据库和流程中断。
那么，我是如何得到以上的结论呢？
图10：绩效考核问题分析框架
我用一个分析框架（图10）来详细解释我得到的上述结论，包括模型、问题来源分析、解决方案、关键流程分析、培训关键、角色分析、个案应用、差错分析。我选择部分加以说明。
图11：模型
这个模型包含四个要素：设计、手册、实施、反馈，大致反映了从绩效考核体系的设计、绩效考核手册的编制、绩效管理的实施、到实际问题的反馈和修正四个环节。我认为这几个环节都是导致偏差的来源。该模型也反映了几个环节之间的关键点：如设计环节和手册环节关键要做到操作化，手册环节和实施环节关键要保持一致，电子化实施环节关键在数据库和流程中断。
图12：四个互动
要分析考核流程中断的原因，就必须先提炼绩效考核的关键流程。我把电源公司的考核流程概括为“两层关系、四个互动”：两层关系就是分管领导和部门经理之间、部门经理和员工之间的考核关系；四个互动就是分管领导与部门经理之间的提交—审核计划、自评—审核分数、部门经理与员工之间的提交—审核计划、自评—审核分数。任何一方、任何一个环节都可能导致考核流程中断。
图13：差错分析
通过向系统管理员获取HR在电子化考核系统中的密码权限，我在分析各类考核表单的流向基础上，总结出电源公司电子化绩效考核时常见差错类型：
第一是表单没发放或多发放，这类差错通常是人力资源部和MIS系统的错误；
第二是表格显示不存在，这类差错通常是员工或部门经理没有填写；
第三是提交的表格一去不返，这类差错通常是经理没返给员工；审核人考核关系错误；或者经理根本没审核；
第四是自评分与审核分数不对，这类差错通常是计算公式有误。
三、 体会
讲座和讲课的区别在哪里？一个是一次性的，一个是重复的。一个人举一个KPI的例子不难，难的是一辈子举N个KPI。所以由外部力量对公司的帮助是有限的。由企业一线的HR专业人员来解决实践中发现的问题具有更大的现实意义。而在解决问题的过程中，如何体现一种职业化水准，使分析能够切中要害，是学院派的HR的优势所在。
第五章 子公司考核
一、背景
2002年5月份开始，根据公司战略发展和组织架构的设计，为了未来事业部制的设想，老总决定增加对“系统”层面的考核。该“系统”包括研发、生产和销售三大系统和新电池事业部。对系统的考核用目前比较先进的平衡记分卡来取代KPI（关键绩效指标）设计思想，从四个维度（财务指标、客户关系、内部流程和学习成长）来衡量子公司的绩效，实现公司的可持续发展。
用平衡记分卡来设计子公司的考核，经历了从无到有的探索，是边干边学的实践观点的体现。
二、 工具
一开始我对平衡记分卡没有什么概念，只好向别人请教。以下是丁博士的回信，记录了她回复的大致内容：
图14：丁博士的回信
在这封信里，丁博士支持增加系统绩效的观点和应用平衡记分卡的理由。同时她给我指出了平衡记分卡的困难之处和推进的一个建议：由于平衡记分卡涉及战略，应与高层共同制定。
图15：绩效管理会议议程
大约2周以后，公司召集相关人员召开第一次绩效管理会议。这次会议是电源公司“产、学、研”相结合的管理风格的集中体现。这次会议在介绍电源公司绩效管理的总体思路和基本框架的基础上，提出了2002年度各子公司面临的绩效考核问题；然后由和君创业的一位咨询师讲解了连夜赶写的关于平衡记分卡的教材，这次培训给我了不少启发。营销系统和生产系统都汇报了各自面临的考核问题。最后由丁博士作为邀请嘉宾发言，对我修订的绩效考核手册及考核中存在的问题进行了建议。在这次会议以后，随着项目的结束，丁博士渐渐淡出了电源公司的各类会议，考核中出现的各种问题就留给了可怜的HR—我。
图16：体系建设思路
一套体现学院派优势和风格的操作方案的基本思路是这样的：
1、公司战略和经营目标是什么？
2、影响公司战略实施成功的关键因素是什么？
3、这些关键因素的测量指标是什么？
4、如何评价这些指标？
5、这些指标的具体目标应该是多少？
6、第一次理论研究：研究工具为“平衡计分卡”，四个维度：财务指标、客户关系、内部流程、学习成长。
7、第一次面谈邀请函：列举了前面四个问题；列举了平安保险公司的绩效考核体系；列举了人力资源部根据公司战略草拟的考核体系；列举了考核指标的界定。
8、第一次面谈确认信：发出邀请函的次日，确认部门经理是否收到邀请函，并提出访谈的时间安排。
9、第一次访谈研究：通过对20位部门经理的访谈，得到表a（财务指标）、表b（客户关系）、表c（内部流程）、表d（学习成长）的关键因素和测量指标。根据表a—表d的结果，得到“表e：分公司绩效考核指标体系初稿”（见图17）。
10、第二次访谈研究：根据“表e：分公司绩效考核指标体系初稿”，对3位办公室主任进行访谈，主要集中在2个问题：“初稿中的关键成功因素和测量指标对你的公司来说是否具有代表性和操作性？如果需要修改，应该怎么修改？”、“初稿中列举的对测量指标的评价方法是否合适？还有更合适的方法吗？”。
11、第一次问卷研究：根据“表e：分公司绩效考核指标体系初稿”，对3家子公司进行问卷调查，获得三个子公司对指标的选择结果。
12、综合访谈结果和问卷调查结果，一致性高的指标作为分公司绩效考核指标，得到“表f：分公司绩效考核指标体系”，提交总经理办公会议讨论决定。
图17：分公司业绩考核指标体系初稿
三、 体会
丁博士的交流与咨询师的培训仅仅提供了对平衡记分卡的理论认识和概念导入。但是这与提供一种可操作的方案差距尚远。老总曾经对我提出过设计方案的标准：“思想复杂，操作简单”。为此，度过了无数个不眠之夜。摆在你面前的是一个现成的思路，可我为此曾经愁肠百结。
同学友谊，常常令人难忘。“它山之石、可以攻玉”。我的同窗谢金山在某集团挂职锻炼期间，深入研究了《公司绩效测评》一书，首先总结了上述子公司业绩考核体系建设思路。这是一种系统的研究，继承了我们共同的研究生导师王重鸣教授指导我们做学问的一贯风格。与众多描述国外学者对平衡记分卡的深奥理论有所不同，我们的重点是一种可操作性的实证思路。你会发现，问卷和访谈是HR职业化的两个核心技能。
当然，我们所做的平衡记分卡的应用是肤浅的。我相信很多企业对平衡记分卡的应用也象我们一样仅仅停留在四个维度的组合。这只是在提高表面效度，看上去挺美。就象当时一位咨询师所说的，因果关系是平衡记分卡的一个致命因素。从这个意义上说，我们（包括很多开口闭口平衡记分卡的培训师和HR）都是门外汉。内行看门道，外行看热闹。如此而已。
第六章、电子化和动态检查
一、 背景
绩效管理项目的推进是一个渐进过程。可惜电源公司在绩效管理上犯了类似大跃进的错误。在咨询项目刚刚首尾，咨询机构尚未提交考核手册的时候，就请一个小的软件公司根据10-12月的试行结果和考核表设计电子化，并于2002年1月开始实施电子化考核。电源公司后来的绩效问题很大一部分是因为电子化本身而不是考核系统，从现在e-HR选型的角度来看，这是一个急于求成的决策。
我在前面引用过张文的一句话，就是HR的四个功能，其中一个是监控。我觉得我在7月份以后绩效管理开始精细化，对绩效考核的进度和内容质量的跟踪、检查成了我工作的主旋律。
二、 工具
关于电源公司的电子化考核问题我曾经做了一个总结，不过是一些低级错误且由于不具有代表性，故略过不表。
有两个工具可能还有一点用处：一个是考核通报，另一个是状态诊断分析。
图18：考核通报
通报内容通常由三部分组成：检查结果、考核责任划分、尚需完成的任务。
通报的力量在于，HR需要把情况公布出来，一方面反馈，另一方面是施加压力。把考核的责任划分清楚是一个明智之举。
不过，通报的力量一开始有用的。到后来就象狼来了一样，渐渐无效。谁叫大家都忙呢？
图19：考核表单状态诊断分析
为了使通报显得有依据，如何把考核表单的状态清楚的表述出来当然需要考虑。从考核流程的角度，把表单可能存在的状态用字母标记出来，这样每个部门考核处于什么样的状态一目了然。然后，提醒负有考核责任的经理或领导去完成这件事情。
三、 体会
电子化是为了方便，可结果是很不方便。除了前面提到的电子表格丢失，数据没法保存，表单流向不明等初级错误外，很大的一个问题就是考核时效性大打折扣，考核流程不能按预期完成。很主要的一点是，领导不习惯电子化打分。当有一堆表格放在桌面时，领导有尽快处理的动机。可是电子化以后，眼不见为净，领导常常会忘记。我当时还用心理学的理论来解释这个现象，笑称为“表格焦虑”。所以接下去的一个思路就是吸引领导的眼球，每当打开电脑，会跳出一个小框：“请完成以下考核任务……”。不知道他们是不是觉得很烦？：）
每个季度末和季度初，我就象只蜜蜂一样忙碌起来。因为考核环节的组织实施开始了。这是一个涉及方方面面的部门、人员的配合才能完成的工作，所以组织显得特别重要：关键是计划和沟通。有许许多多的表格，许许多多的人。有时候，逆向思维是很重要的。我在后来桌上就一张纸，每天上午、下午打电话。
其实，我最终要出6张汇总表：系统考核结果汇总表、部门考核结果汇总表、客户评价结果汇总表、系统领导考核结果汇总表、部门经理考核结果汇总表、员工考核结果汇总表。
那段时间，我在季度头尾2周，就是利用各级主管的密码查电脑中的表单。那时觉得很需要一只眼睛，立即能看出某张表单现在流到谁那里了。
有一次还真见到了HR传说中的“红绿灯系统”。有一次薪酬研讨会，一个叫“咨鼎”的台湾咨询公司，演示了一套叫“红绿灯系统”的东西，一下子就吸引了我的眼球。根据其描述，有问题显示红灯，正常显示绿灯。老总看到红灯，一直可以追踪到某个核心岗位。但是它要求建立在KPI目标分解的基础上。我真想建议公司买一套，也好鸟枪换炮。
绩效管理做到这个份上，已经渐入佳境。我也在日复一日的劳动中，体会劳动创造价值的味道。可是这样的日子未免显得过于安逸了。有人说：“人都讨厌变化，但喜欢进步”。在平静的外表下，隐藏者某些变动的可能。
