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第七章 考核报告
一、背景
我在前面打过一个比喻，说绩效考核平台存在投入和产出关系，产出的结果是数据。我不知道有多少考核数据实际上成了垃圾。
在绩效管理的整个过程中，撰写报告是人力资源部重要职责之一。如何撰写一份高质量、规范化、体现专业化水准的考核报告是HR面临的重要“技术课题”。一份报告在多大程度上能为企业管理层提供决策支持，是区分HR是在事务层次还是战略层次的分水岭。
我的老师曾跟我讲过，知识有两种，一种是陈述性知识，一种是程序性知识；他还讲过，技能有两种，一种是内容性技能，一种是过程性技能。考核报告是一种过程性技能。过程性技能要求更多地挖掘一份报告背后隐藏的东西，就是要探讨报告是怎么写出来的，探讨一份优秀的报告的内在思路和技术路线。
二、工具
图20：什么叫有思路
我有一次在分公司人力资源部主任参加的专题研讨会上，跟他们提到过这个问题，就是怎么使一份考核报告显得有思路？
我记得当时提了“四个化”：结构化、流程化、差异化、客户化。
结构化是指要有层次。我以薪酬体系为例。国外翻译过来的流行教材，通常讲到薪酬体系，第一个层次会按照经济因素把薪酬划分为经济和非经济两类（非经济指表扬、认同、成就感等激励）；第二个层次会按照现金因素把经济类薪酬划分为现金和非现金两类（非现金指五险一金等福利）；第三个层次会按照时间因素把现金类薪酬划分为短期和长期两类（长期指股票、期权等）；第四个层次会把短期薪酬划分为工资、奖金、津贴等。一个问题的表述如果有层次，当然显得你有思路了。
我还举过另外一个心理学的个性方面的例子，来解释人们日常生活中经常说的男人会象女人和女人象男人的问题。我举了两个维度：生理维度和心理维度。按照生理维度可以把人划分男和女；按照心理维度也可以把人划分为男和女。这样，人可以有四类：男-男型，男-女型、女-男型、女-女型。在古典小说中，男-男型的有鲁智深，男-女型的有贾宝玉、女-男型的有王熹凤、女-女型的有林黛玉。当然这只是笑谈了。
流程化是指要从关键环节入手。有时候层次化很难适用某些领域。比如培训体系。很多培训方面的书籍都会总培训的流程入手，抓住关键环节，如培训需求、培训计划、培训课程、培训组织、培训评估等主要环节。一个问题的表述如果能点到主要环节，也会显得你有思路。
差异化是指要从反面提出观点。比如心理学里关于智力研究，一般人都是通过量表、测验来区分人与人之间的智力高低。可是有人却提出了不同的研究思路，他对“究竟什么是智力”提出了疑问，于是通过问卷和访谈，获得人们脑袋中对于智力概念的不同观点，从而提出概念智力、社交智力、操作智力的说法。如果在报告中有反面或另类的观点和做法，通常会给人耳目一新的感觉，也会显得你有思路。
客户化是指要抓住读者的偏好。报告是一种沟通的工具，阅读报告的人，包括企业领导，通常会有一种偏好。我在前面曾说过用“四个互动”来概括的重要性。如果在报告的撰写中经常能为你的客户着想，相信一定会让他觉得你有思路。
图21：考核报告的若干问题
我曾经设想过考核报告的若干问题，希望能和有兴趣的朋友一起探讨：
第一是考核报告的作用。我建议从绩效管理的目标（了解、评价、分析绩效状况）、从人力资源部在绩效管理中的责任、从绩效管理的整体过程和环节、从绩效管理系统定期审核的角度入手。
第二是考核报告的类别。我建议按使用对象划分，如企业版、员工版；按推进过程划分，如诊断报告、考核报告、审核报告。企业管理层对考核结果更加关心的是从宏观上了解员工的整体状况，称为公司报告；个人对考核结果更加关心的是了解自己的个人状况和企业对自己的期望，同时还有其他同事的水平，称为个人报告（杨益，2002）。因此，考核结果的描述要注意把握报告的重点，应根据考核结果的使用对象不同确定不同的描述方法。
第三是是考核报告的流程。大致有资料统计、资料分析、编制报告、审核报告、实施等环节。
第四是考核报告的结构。报告结构是体现思路的重点。建议提供几种可能的结构，提出结构要素及其组合，提供一种比较合理的报告结构。至少包括：总体描述、数据统计、问卷调查、结果分析、专题分析、解决措施。公司报告至少包括的内容：总体分析、横向分析、纵向分析、特定分析（杨益，2002）。纵向分析包括岗位层次，如经理层、副经理层、主管层、高级科技人员、中级科技人员等；横向分析包括按部门分，如质量、结构、特点；特定分析包括能力分析等。
第五是考核报告的工具。数据统计和问题诊断是构成考核报告的两个来源，因此，统计软件包的使用和调查问卷是考核报告的两大工具。
第六是绩效分析报告的具体案例。应提供做的不好的考核报告和做的好的考核报告，以做比较。
有人还提出过考核报告的定义：考核报告是一个利用数据进行问题描述、问题分析并提出解决方案的分析报告（冉斌，2002）。该定义包括几个关键：数据、问题描述、问题分析、解决方案。
我提出过考核报告与数据的关系：考核报告一部分是数据分析，另一部分是建议。有人说“艺术源于生活，高于生活”，借用过来是“报告源于数据，高于数据”。在数据分析的基础上，提出对人力资源管理甚至整个企业管理有价值的建议，是考核报告追求的目标之一。
三、体会
管理有没有技术？HR有没有技术？
我自己从心理学转到人力资源管理，是痛感心理学门槛之低，无论是心理咨询还是心理学研究生入学考试，好象什么人都可以从事。但是我现在依然面临这个问题，就是人力资源管理的门槛究竟有多高？我有一次在一个软件企业组织的人力资源会议上，听到来自政府、高校和企业的声音都在一致鼓吹HR的重要性，有一种说不出的滋味。HR从他们嘴里说出来感觉就象“三个代表”一样。可能是读书久了有点清高，但是我总觉得无论做什么行当都应该有个职业化的问题。我有一次去波导，给人力资源部的人打个比喻，意思是HR其实象个厨师：从新手到专家其实是一段很长的路，新手和专家应该有很大的区别。用现在流行的素质模型的话说，专家在解决一个问题的时候有一些技能模块是新手不会的，也就是说外行是不能胜任的。如果是这样的话，HR的专家是有核心竞争力的，也是应受人尊敬的。而不是现在，什么人都可以朗朗上口和随意曲解。我一直在想，什么时候我们能把HR做到职业水准。
我想在人力资源管理的某些领域是能够充分体现HR的职业化的。考核报告是我对绩效管理领域最关注的一个问题。也是我认为当前最薄弱，最能体现HR的专业化水准的一个环节。另外，尽管当前绩效管理类的书籍炙手可热，但是还没有一本单独描述考核报告的专著。这是我努力的方向。
庖丁解牛是很高的境界。做管理不一定做领导，其实做个专家型管理人员也是挺好的。
