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绩效管理作为企业人力资源管理的中枢，是一种防止绩效不佳和共同提高绩效的有力工具。如果运用得当，不仅有利于促进组织的发展和公司绩效的提高，也有助于挖掘和提高员工的潜力和能力，特别是有助于将员工的个人目标与企业战略相结合，实现企业目标与个人发展的平衡，进而实现企业可持续发展。
一、企业绩效管理中认识与实践误区
目前，我国很多企业已经认识到绩效管理的重要性，并且在绩效管理的工作中投入了较大的精力，但在实践中仍然存在一些认识误区和实践问题。
其一，绩效管理=绩效考核。许多企业的管理人员认为年末填写的那几张考核表就是绩效管理。事实上，绩效考核只是绩效管理过程中的一个环节，绩效考核绝不等于绩效管理。完整的绩效管理是包括绩效计划、绩效考核、绩效分析、绩效沟通与改进的系统管理活动。在这个过程中，它不仅强调达成绩效结果，更要强调通过计划、分析、评价、反馈等环节达成结果的过程。绩效管理所涉及的不仅仅是员工个人绩效的问题，还包括对组织绩效的计划、考核、分析与改进。目前我国大多数企业缺乏完整的绩效管理体系，还停留在绩效考核阶段。
其二，绩效管理缺乏沟通与反馈机制。绩效评价被当作“机密”和人事考评的不公开性，加重了职工对考评的不安心理和对人事部门的不信任感，进而妨碍考评对职工指导教育的作用。在许多企业中员工对绩效管理制度缺少了解，许多员工反映不知道公司的考核是怎样进行的；考核指标是如何提出来的；考核结果是什么；考核结果究竟有什么用处等等，至于自己在工作中存在哪些问题，而这些问题又是由什么原因造成的，应该如何改进等就更无从得知了。
其三，绩效管理与战略目标脱节。绩效管理作为企业战略实施的有效工具，能否将战略目标层层分解落实到每位员工身上，促使每位员工都为企业战略目标的实现承担责任是关键。然而，现实中不少企业的问题，是每年年底各部门的绩效目标都完成的非常好，而公司整体的绩效却不是很好。究其原因，最主要的还是绩效目标的分解存在问题，即各部门的绩效目标不是从企业的战略逐层分解得到的，而是根据各自的工作内容提出的，即是自下而上的审报，而不是自上而下的分解。这样，绩效管理与战略实施发生了脱节现象，就难以引导所有员工趋向组织的目标，
其四，绩效指标缺乏科学性。选择和确定什么样的绩效指标的确是考核中一个重要的、同时也是比较难于解决的问题。在实践中，很多企业都在追求指标体系的全面和完整。所采用的绩效指标通常一方面是经营指标的完成情况，另一方面是工作态度、思想觉悟等一系列因素。包括了安全指标、质量指标、生产指标、设备指标、政工指标等等，不同专业的管理线独立管理着一套指标，可谓是做到了面面俱到。然而，如何使考核的标准尽可能地量化具有可操作性，并与绩效计划相结合却考虑不周；而且作为绩效管理，应该主要抓住关键业绩指标，将员工的行为引向组织的目标方向，太多和太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工的满意度，影响对员工行为的引导作用。
其五，绩效考核定位模糊。所谓考核的定位问题，其实质就是通过绩效考核要解决什么问题，绩效考核工作的管理目标是什么。在现实应用中，许多企业考核定位存在的问题，主要表现在绩效管理体系中考核定位模糊、缺乏明确的目的或对考核目的定位过于狭窄，或者为了考核而考核，使考核流于形式；或者只是为了奖金分配而进行，考核制度甚至等同于奖金分配制度，非常明确地规定某项工作未完成扣多少钱等惩罚性措施，罚多奖少，使得员工的注意力都集中在如何避免犯“规”被罚，而不是如何努力提高工作绩效上。更严重的是在某些企业甚至出现员工尽可能少做事的现象，因为做得多犯“规”的机率就大，也就意味着被罚的机率大。所以，没有人愿意承担那些对于企业非常重要、但非常规性的工作；加上考核方法不完善、考核结果不准确，势必造成员工对考核的抵触。
其六，绩效考核的主观性。健全的人事考评制度就是旨在通过对员工过去一段时间内工作的评价，判断其潜在发展能力，并作为对员工奖惩的依据。但在实践中，评估的正确性往往受人为因素影响而产生偏差，常见的如：⑴月晕偏差：即以偏概全，“部分印象影响全体”；⑵ 类己效应：对跟自己的某一方面（种族、籍贯、性别、学历、专业、母校、志趣、业余爱好等）相类似的人有偏爱而给予较有利的评估；⑶趋中效应：硬套“两头小，中间大”的一般性规律，不从事实出发；或由于没仔细考察下级的表现而不愿给出“最优”与“最劣”的极端评语，干脆来个平均主义，一视同仁，都评个“中等”；⑷近因效应：不久前发生的、时间较近的事件印象较深，认为这便是具有代表性的典型事件或行为，当作被评者的一般特征，较久远的事则忘记了或忽略了。人事管理制度中的种种缺陷大都来自考核的主观性与片面性，其结果势必影响考绩的可信度与效度。
二、企业绩效管理体系的有效构建
分析中可以看出，我国企业绩效管理所处阶段和所存在问题，不仅是要实现绩效考核模式的转变，更重要的是实现从单纯的绩效考核向绩效管理的提升，建立起完整的、科学的绩效管理体系。主要原则是：
第一、考核标准制定的客观性。绩效管理的重要支持体系就是职位描述。根据对职位要求的描述，制定出切实可行的考核标准。许多企业的科研开发人员和管理人员的工作一直是考核工作的难点，因为他们的工作与生产工人、操作人员相比更具有复杂性、创造性，在考核实施上有一定的难度。为了保证有一套科学有效的考核标准，确认每个人的绩效考核指标，为每位员工做出工作说明书，让员工对自己工作的流程与职责有十分明确的认识，也使员工从心理意识上进入状态，接受考核，使考核落实到各个岗位就成为必要环节。
第二、绩效考核定位的准确性。绩效考核的结果与激励相结合才能发挥其对员工的引导作用，这一点是毋庸置疑的。但是绩效管理绝不是奖金的细分手段。根据现代管理思想，考核的首要目的是对管理过程的一种控制，其核心的管理目标是通过了解和检核员工的绩效以及组织的绩效，并通过结果的反馈实现员工绩效的提升和企业管理的改善。现实中，很多企业将考核定位于确定利益分配的依据和工具，这会对员工带来一定的激励，但容易使考核成为员工心目中负面的消极形象，从而产生心理上的压力。这不符合“全面保障工作生活质量”的现代人力资源管理理念，而是对考核形象的一种扭曲。
第三、绩效管理体系的完整性。绩效管理是包括绩效考核在内的一个复杂过程，如下图所示：
图（1）绩效管理流程
从以上“绩效管理流程”图中可以看出，员工和管理者共同参与了绩效管理。这种全员参与式管理，通过管理者及时与员工沟通，使员工明确自己的工作目标和发展方向，工作效果因及时得到主管的认可而富有工作的满意感和方向感。另外，要想做好绩效管理，还必须做好绩效计划和绩效指标确诊工作，以及考核期时的结果反馈工作，即将绩效考核放在完整的绩效管理过程中，并需要其他工作的共同配合，如沟通、计划、分析等。
第四、考核指标制定的可控性。即指标的选取应当遵循SMART原则：S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；T代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。
一方面，指标的选择是针对企业的职能以及该部门对企业的战略支持而设定的、关键的、少而精的指标。即建立关键绩效指标（key performance indicators,简称KPI）体系，将绩效管理与员工的业绩结合在一起。先根据企业的战略目标，按平衡计分卡（BSC）法原则确定关键驱动因素，然后对关键驱动因素分别分析给出子因素，从而确定各个部门的关键绩效指标，以及各岗位的关键绩效指标。另一方面，指标确定时要尽量量化，不能量化的要细化或标准化。对待可量化的指标我们可以用数值来表示，对待非量化指标用程度来表示，从而避免出现主观偏差等问题。如果指标的选取被考核者不可控，那么考核指标就没有实际的意义。
第五、绩效考核结果的应用性。将人力资源管理落到实处，必须将绩效考核的结果应用于多元化报酬结构的制定中，论贡献确定报酬，避免考核流于形式，形同虚设。而且，我们建议采用岗位工资制：岗位基本工资+岗位绩效工资+工龄工资+辅助工资。其中，岗位绩效工资是按照员工实际完成岗位劳动状况确定的工资，主要执行工资的激励功能。在一定限度内，岗位绩效工资比例越高，越有利于增强激励效果。这样的工资结构既发挥工资的保障作用，又起到了应有的激励作用。
总之，企业绩效管理要走出传统人事管理方式和认识的误区，以现代人力资源管理理念针对现实存在主要问题，将绩效考核纳入并有效提升为绩效管理，真正发挥绩效管理在人力资源激励管理中的核心作用。
参考文献：
⑴饶征、孙波.以KPI为核心的绩效管理.北京：中国人民大学出版社，2002.
⑵武欣.绩效管理实务手册.北京：机械工业出版社，2001.
⑶郑晓明.现代企业人力资源管理导论.北京：机械工业出版社，2002.
⑷孙泽厚.论现代企业的绩效管理.中国学位论文全文数据库，2001.
