“关注结果的绩效管理”的局限性

　　“关注结果的绩效管理”是企业中用的最多的。而且由于绩效指标客观，可以量化；将员工的绩效结果与企业的战略和目标结合起来等。优点十分明了。

　　但是，随着进入知识经济时代，出现了知识型员工，由于他们的工作方式、能力素质结构、心理需求等方面发生了很大的变化，“关注结果的绩效管理”的局限性渐渐显现出来。

　　局限：

　　1．作为个人的员工往往完全把注意力集中在自己的绩效被评价的那些方面，从而忽略不被评价的绩效方面。在这种观点下，绩效管理只注重工作的最终业绩，以工作结果为导向，评估内容主要集中在工作的实际产出。它营造的是一种比较理性、任务导向的文化氛围。这种情况下由于过于看重最终的结果，可能忽略了过程，导致过于注重短期利益，而忽视了核心能力的培养和发展。鲍曼Borman和莫托维德罗Motowidlo将绩效分为任务绩效(task performance)和环境绩效(contextual performance)两部分。其中任务绩效是和工作产出、目标、结果有关，给组织带来最直接的益处，是工作的正式组成部分。环境绩效的含义包括：自愿进行不是工作组成部分的任务活动；在必要的时候能够坚持表现出额外的积极性或作出额外的努力来成功的完成自己的任务；帮助同事，并与他人合作；即使在个人感到不便时也遵循组织的规章和程序；同意支持并维护组织的目标，积极开发自我等等。尽管这些行为也给组织带来益处，但是一般在一定的时间内时不容易被觉察出来的。它们不是工作的正式组成部分，所以它们比正式规定更依赖员工的个人意志。认识到这一点是很重要的，现在越来越多的研究者开始关注环境绩效。如果，在绩效管理的环节中，只注重结果（即任务绩效），那么员工势必会忽略环境绩效势。为了取得好的绩效评价，他们很有可能采取一些短期行为，而这些短期行为对于组织目标在长期之内实现使非常不利的。如虚报成果，互相推卸责任，部门内部恶性竞争等；或者，各扫门前雪，为了使个人的绩效更高，封闭信息，不帮助同事等。

　　2．这种方法尽管可以提供一种客观的反馈，但是不能帮助员工理解他们怎样通过一系列的数字描述的结果来改变自己的行为，提高自己今后实现更高绩效的方法。例如，一位销售人员仅仅被告知，他在过去的12个月种实现了某产品48万元的下销售收入，是前年的1.2倍。面对这样的结果，他对自己为什么能提高销售收入没有系统的认识和思考，自然，这对他以后进一步提高销售业绩是不利的。在这种情况下，关于他个人的一些行为、能力的改进（如对产品的专业认识，积极主动寻找客户、掌握使用了某种销售软件等）的反馈对他可能会更有帮助。

　　3．影响产出结果的因素很复杂。例如技术方法的改进、工作流程的改变、组织结构发生调整，市场环境发生改变等等，这些都是直接影响产出结果的因素，而它们也是客观存在，员工个人无法改变和影响的。比如说，前年和去年的国家经济环境不一样，前年发生通货膨胀，去年开始慢慢好转。一个销售人员在这两年中，工作一样的努力，但是销售成果却是很不一样的。如果单单从销售收入等硬性的结果指标来评价他的绩效的话，是很不恰当的。

　　4．难以胜任管理知识工作者的需要。在知识经济时代，知识工作者大多以知识型团队的方法工作。“绩效就是结果“的理解与知识型团队工作的方式存在冲突。由于知识型团队的工作成果是创造性的、独特的，因此，知识型团队的任务目标几乎不可能在团队刚开始运行时得到清晰明确的、一成不变的定义，只是团队的目标只能在进行中不断调整、修正。知识团队的运行过程也是目标不断明确的过程，而且，由于知识团队在运行过程中将面临团队成员、技术、和商业环境等方面的变化，这些变化都会使团队对预先设定的目标进行合理的变更。