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1876年，爱立信公司成立于瑞典斯德哥尔摩。从早期生产电话机、电话交换机发展到今天，业务已遍布140多个国家，是全球领先的提供端到端全面通信解决方案以及专业服务的供应商。一百多年来，秉承“构建人类全沟通世界”的愿景，爱立信始终专注于电信行业，不断定义电信行业“进步”的含义，并通过实现每一个“进步”，引领全球电信业的技术发展与变革，保持领先的市场地位。目前，爱立信的核心业务包括：网络、电信专业服务和多媒体。全球40％的移动呼叫通过爱立信的系统进行。
现在，中国已经成为爱立信全球最大的业务市场之一。2006年，中国以占爱立信全球总体销售额7％的成绩名列第二，仅次于美国。2005年，爱立信最高管理层在爱立信亚洲战略峰会上宣布了爱立信在中国新的五年计划（2006-2010），将投资10亿美元，进一步提升爱立信在中国的生产供应、研发和服务能力。
在爱立信中国的发展过程中，其人力资源管理体系从单纯的借鉴国外到逐步本地化，再到跟全球同步，其人力资源管理体系在组织变革中不断完善，并有力地支撑着组织的发展。
从分散式管理到矩阵式管理
HR要做业务发展伙伴
自1985年在北京成立第一个中国办事处以来，爱立信在中国的办事处已经发展到27家，合资公司10家，员工4300余人。
外企早期的人力资源管理人员基本上都是外方人员，或者是来自港台地区的一些专业人士，爱立信中国公司也不例外。到 2000年，爱立信中国公司的人力资源管理人员全部由中国本土人才构成，其人力资源体制经过多年的发展已逐渐成熟，并在世界知名咨询公司的帮助下进行了改进，人力资源管理水平逐渐跟全球同步。
在爱立信看来，HR的角色就是要支持公司业务，成为公司业务发展的伙伴。比如从2001年到2002年，因为受到网络泡沫的影响，爱立信面临裁员，这个时候HR起到的作用就是怎样制定一个更好的计划，既能够很好地保证离开的员工有一个公平、合理的离开方式，同时也尽可能减少裁员对留下来的员工的影响，让他们的士气尽量不受到打击，而是能够跟公司同甘共苦。
适应组织变革的矩阵式HR管理
过去爱立信大中华区的人力资源系统是分散型的管理模式，最高领导是人力资源副总裁，每一家合资公司都有一个人力资源部，人力资源部有自己的部门经理，招聘、培训、薪酬福利各有员工负责。这种模式对业务部门的支持力度相对来说不够大。从 2003年开始，大中华区人力资源部采用矩阵式组织架构，具体变为三大块：一块是由“专家”级HR组成的部门，负责研究和制定HR的相关政策，并支持整个大中华区的HR工作，由招聘、薪酬和组织结构与员工关系三个部分组成。第二块的HR直接支持业务。爱立信大中华区按照业务分成十几个不同的部门，每个业务部门的HR经理或总监主要负责协助部门的管理层一起制定部门的HR战略并确保大中华区HR政策和项目在本部门得到实施。第三块叫做HR共享服务中心，这个部门的HR主要负责一些流程性的工作，比如招聘、工资、福利、保险，数据管理以及日常员工的咨询、服务、入职、离职等相对琐碎的管理工作。
爱立信大中华区人力资源部的三大块各司其职。“专家部”HR要从大中华区的层面分析宏观业务状况，调整相关政策，还要在本地区推行爱立信全球的一些政策。“专家部”每一位HR在各自领域都比较有权威和发言权。他们制定好政策后，再由业务部门的HR结合各地的业务模式贯彻和实施下去。
如果涉及到具体招聘和薪酬等流程性的工作，业务部门的HR会跟业务经理一起确定要招一个什么样的人，之后就会通知共享服务中心的HR去具体执行并推荐候选人。
不同的机构，同一个团队
矩阵式管理模式一般会导致相应的汇报关系比较多，很多HR都有两个老板，但爱立信的HR却没有任何障碍地适应了这种管理模式，并且形成了“我们是一个HR团队”的观念。在爱立信，所有员工都达成了一个共识，那就是“我不只对我的老板负责，我要对整个部门和公司负责，我所做的每一件事不是为老板，而是为公司做的”。
目前爱立信在中国的10家合资公司的HR管理体系都是在“大中华区”的范畴之内，但不同性质的公司在某些政策方面会做相应调整。比如生产型和销售型企业在制定人力资源政策方面不会完全一样，有些合资公司的政策也都有自己的特点。
爱立信在中国的合资公司多数都是控股公司，控股公司的HR经理有一部分直接汇报给大中华区HR副总裁，也有一部分直接汇报给合资公司的总经理，同时也间接汇报给大中华区HR副总裁。HR考核由直接领导来完成，比如合资公司HR经理或总监的考核是由合资公司的总经理来做，但是这个总经理也同时会参考爱立信大中华区HR副总裁的反馈意见。
eHR系统和文化保障矩阵式管理有效运行
当然，爱立信中国矩阵式人力资源管理模式也不是一蹴而就的，它能顺利推行的前提是要有统一的流程和内部的各项政策，并采用强大的信息系统等。所以，爱立信大中华区在2000年实行的eHR系统，对后来矩阵式组织架构的实行帮助很大。有了eHR 系统，加上矩阵式组织结构，现在香港员工的工资都可以在北京发放，将来台湾地区的工资也会这样发。
除此之外，爱立信大中华区矩阵式管理顺利实施的另外一个保障就是良好的企业文化，员工已经习惯在一个比较复杂、交叉管理的环境中工作和生活。每项决策制定前都会充分听取各相关方面的意见和建议，工作的开展不是由一个老板说了算，每一个员工不管级别高低，都应该被尊重。在员工都有很好的职业素养时，大家就可以在同一个平台上理解问题。
对于爱立信来说，矩阵式HR管理结构有它不可替代的好处：第一，可以节约成本，第二，HR制度和体系比较统一，工作起来效率很高。比如薪酬福利这个模块统一都在北京做，几个HR员工就可以做好全国所有员工的薪酬福利。在此之前是各个业务部门负责薪酬福利的HR每个月都专门花时间来做，而且又会因为环境不同而做得五花八门，导致员工的不公平感。经过矩阵式组织架构调整后，现在爱立信大中华区人力资源部只有30多个人，支持近4000员工的HR管理和服务工作，所有工作更加优化和高效了。
多渠道招聘，全方位考核
爱立信中国的招聘渠道分为内部招聘和外部招聘，但在有空缺时会优先考虑内部员工的申请。内部招聘大约占到总招聘人数的12%；外部招聘方式通过校园招聘满足的职位数为15%，社会招聘为73%，其中网络招聘的人数为39%，内部员工推荐的人数为19%，剩下15%的职位由猎头公司完成。
选择何种招聘渠道和招聘方式，爱立信会针对不同的职位采取不同的方法，从而最大程度地确保招聘的准确性和及时性。表 1展示了针对不同职位而采取的不同方法。
爱立信中国非常重视校园招聘，校园招聘已经成为其吸引、聘用技术研发人员的主要渠道。每年的第三个季度，公司都会组织一个专门的项目小组进到全国各大重点高校进行校园宣讲，组织集体面试和就业安排。爱立信中国也在2006年获得“大学生心目中的最佳雇主”称号。
至于人才本土化的问题，目前爱立信中国的中方员工比例已达98% 。爱立信在近几年持续加大在中国的研发投资，诸多核心研发项目先后转移到中国，就是因为看到中国本土产生了大量优秀人才。到2007年7月，中国籍研发人员占中国员工总数的1/ 4，并且还在持续增长中。
以爱立信中国学院为核心的培训体系
专业培训“量身定制”
1997年，为了将培训工作做得更专业化和系统化，爱立信成立了中国学院，目标是创造一个国际性的学习环境，为爱立信在中国的员工、客户和供应商提供长期的发展与学习机会。
在爱立信中国学院的内部培训中，很大一部分是针对不同部门的不同需求的，由部门“定制”课程成为爱立信中国公司培训课程当中最重要的一部分。有一次，爱立信中国学院收到来自一个关键业务部门的培训需求，希望学院能够为其安排一次关于提高沟通能力的全员培训。尽管培训市场上沟通课程多如牛毛，和学员长期合作能讲沟通课程的老师也很多，但是爱立信学院并没有简单地采购现成的课程，而是投入了大量精力深入部门采访调查，力图找出该部门沟通方面的真正症结。 经过对收集到的各方信息进行整合分析，学院发现， 该部门绝大多数员工都是技术人员，这些员工虽然独立性强、善于思考，但不愿意主动表达自己的想法，尤其是不同意见，有问题或不清楚的地方也不愿提出来，总想在工作中慢慢澄清。这些疑虑和不同意见，通常到项目后期会凸显出来并被放大，使得整个团队不得不重新回过头来进行讨论和修正，这无疑会影响到部门工作的效能。为什么员工不主动表达自己的想法呢？调查显示，主要原因是员工害怕冲突，没有充分意识到及时表达意见的重要性。
据此，学院把课程重点放在了帮助学员克服内心障碍主动表达意见，以及提高表达技巧上。在课程中，学院采用了大量从实际工作中采集的典型案例，让学员在课堂上演练。通过一个个发生在自己身边的鲜活案例，员工们感触颇深，收获良多。最重要的是，培训使大家对于改变抱有强烈的意愿。通过“量身订制”的培训，这个部门的沟通效率大大提高，整个团队的核心能力也大大提升了。
如今，“量身订制”的概念越来越被各部门所接受和认可。它的优势在于能够针对培训对象所面临的不同现状，不同挑战，设计独特而有针对性的解决方案。从而，帮助各部门达成具体的培训目标和工作目标。不难看出，“量身订制”对于培训前、中、后的要求更高、更深入。因此，爱立信中国学院在“量身订制”的项目中更加突显自身专业化、系统化、本地化的优势。“学院理解我们的需求”“培训中的内容与我们的工作实际休戚相关”，这是很多部门在与爱立信中国学院合作后真实的声音。
培训设计紧跟战略方向
每年年初，爱立信全球的高层都会进行磋商，通过关注组织最关键的需求以及公司的发展方向，制定出爱立信的战略性能力定位。与人力资源以及其他培训部门反应型、分散式的培训不同，爱立信中国学院提供的对内及对外的课程都是密切与公司战略相关的。作为学习的专家，它负责按照爱立信中国的战略方向，对爱立信大中华区组织能力的提升出谋划策，解决管理中出现的实际问题；同时它也是员工学习的平台，按照爱立信的能力素质模型设计和开发最前瞻和最实用的培训系列课程。
除此之外，人力资源部每年都会组织全员对个人的职业发展进行对话，征求大家对个人能力提高的需求。然后，中国学院会按照企业“自上而下”的定位以及员工“自下而上”的需求制定出全年的培训方向和计划。
爱立信中国学院建立的课程体系可以向各级员工和经理提供300多门面授课程以及2000多门网上课程，系统全面地满足不同岗位、不同层级员工和经理在不同阶段的能力发展需求。根据自己的要求和公司业务发展的需要很多员工会被送到国外参加在职培训。爱立信中国学院也和数所国内外高校合作开设MBA课程，每个中高层的管理员工都有机会接受爱立信的MBA培训。
培训与价值链伙伴共赢
对于爱立信中国来说，人才培养的概念已经不仅仅是针对公司的内部员工，同时还通过对产业价值链上相关企业的人才培养来促进整个产业的发展。通过爱立信中国学院，爱立信9年前开始参加信息产业部的“TOP200”项目，学院为电信产业不同工作岗位、不同专业的技术人员提供了50万学员日的培训。到现在为止，已经有4万学员拿到了爱立信中国学院颁发的培训结业证书，并把所学到的知识技能迅速转变为工作技能。
面对企业内部的培训和针对合作伙伴的培训，爱立信认为两种培训是相互配合和相互促进的关系，爱立信的内部课程都是不断提炼电信业先进的管理理念和实践，结合前沿的管理理论和学术思想精心设计的；在给合作伙伴培训的过程中，也同时提炼出一些对内部员工培训的优秀课程，最终达到“共赢”。
多渠道支持员工职业发展
能力模型助力员工发展
作为一家拥有百年历史的知名跨国公司，爱立信为员工提供了广阔的发展平台，员工有很多机会接触不同的工作，包括不同的产品、项目、业务、职位，甚至会到不同的国家工作。
爱立信的员工有几条不同的职业发展途径：一是员工到达一定级别以后, 如果对管理感兴趣可以往经理的方向发展，就是管理类；其次，因为爱立信是一个技术型公司，有很多技术领域可以按产品或者研发的领域来细分，技术类员工可以往技术专家或产品专家的领域发展；第三类，比如人力资源、财务、法律等专业领域也有各自的员工发展途径。专业和技术方面的一些骨干员工以及管理体系的骨干经理们被认为是公司的关键人员。
为了更好地推进员工的培训和职业发展，结合企业发展战略让人力资源得到有效配置，爱立信中国公司建立了能力模型系统。能力模型共分为三块，一块叫做“专业能力”，一个块叫做“人际交往能力”，还有一块叫做“商务能力”。爱立信中国所有员工的职业发展都是根据这三块来定义（如图1）。
爱立信的能力模型对于员工的职业发展有着巨大的作用。在招聘的时候，根据这个能力模型，不同职位的人会对应不同的能力素质要求。接下来，员工在发展过程当中，会根据能力模型各项素质的检测确定自己需要培训和提升的技能，公司也可以通过员工的能力模型判断出员工应该调到什么样的岗位。所以，有了能力模型的帮助，爱立信中国公司员工对自己的职业发展也做到了“心中更加有数”。
大力推行人才本地化
在爱立信中国公司，有很多员工的工作年限都在十年以上，他们在爱立信十多年的职业发展中，会根据自己的意愿和公司的安排，参与不同区域不同部门的工作。员工的晋升和提拔基于他们以往的表现，包括业绩、态度和潜力。在爱立信中国公司发展二十多年的历程中，越来越多的中国员工走上管理岗位。
高级管理人员和技术人员的充分本地化打破了传统外资企业内的“玻璃天花板”。爱立信公司的“管理梯队计划”和“技术专家人才计划”是覆盖全公司范围内的晋升机制。公司很少采用“空降兵”的做法来任命管理人员和高级技术专家，而是更多从内部提升。
绩效评估电子化、系统化
对于绩效管理，爱立信中国公司有一个统一的系统和流程，每位经理和员工都可以通过网上的在线培训系统去学习如何使用它。在网络绩效管理系统当中，个人绩效管理被制作成几张表格，对于如何使用这些表格，爱立信在全球都有一套规范的标准，中国的每一位新经理都要接受与此相应的培训。同时，人力资源部对员工也会进行在线培训，让他们学习如何使用这套工具。
爱立信中国公司实施完善的绩效考核体系，使员工明确知道自己的工作与公司整体目标的关联性。个人目标紧密联系部门及公司的目标，在每年初设定，在一年中进行跟踪管理，并在年中和年底给员工以反馈。通过这个过程，员工会明白自己对公司的贡献和公司对自己的期望，进而形成明确的发展计划和良好的归属感。
爱立信中国公司特别强调绩效管理不是经理一个人的责任，而是员工和经理一起承担的责任。每年年初，经理会跟员工进行工作沟通，将未来的工作目标达成一致，然后输入个人绩效管理系统。到了年底，经理和员工再把年初制定的目标拿出来，进行年终评估。其间，根据绩效管理的要求，员工和经理之间要进行定期沟通。每年在七、八月份，公司人力资源部会通知所有的经理进行年中绩效目标的回顾。因为一年当中有可能会发生很大的变化，员工有可能换工作，目标有可能会改变，人力资源部希望经理和员工能够坐下来审视一下年初制定的目标，并酌情调整，不至于到年底时因为目标发生变化对员工产生不公平对待。
员工每年的绩效评估结果会直接影响到员工第二年的晋升或者薪酬调整，绩效考核的结果会在一定程度上影响到一个人的薪酬涨幅，但不是唯一的因素，还要取决于公司现在的业绩情况。对于员工的晋升提拔，除了以绩效考核结果为基础外，还会根据爱立信全球统一的经理人能力模型，通过专业的测评中心技术最终确定可以晋升的经理人。
科学薪酬福利体系下的全面激励
物质激励、精神激励双管齐下
爱立信公司的薪酬哲学反映了公司的人才价值观，公司的整体薪酬定位基于内外兼顾的原则。在内部，以IPE（国际职位评估体系）的设定为框架，根据员工的职责、专业技能、知识、表现及相应的工作经验着重考虑类似职位薪酬的内部公平性；在外部，关注高科技人才市场和相关公司的薪酬发展动向，用职位匹配的方式与市场进行比较，确保公司整体薪酬的外部竞争性。
爱立信的薪酬体系会根据公司整体目标的变化而不断调整。每个员工的薪酬水平与其对公司的贡献密切联系，并通过绩效评估体系来衡量。爱立信每年初会根据公司的业绩、市场薪酬变化趋势和其他有可能影响薪酬的经济因素对全公司的工资水平进行评估，以此来保持作为雇主的市场竞争优势。在工资整体评估下，员工个人的工资会根据实际情况做出相应的调整，主要考量指标包括：个人业绩、在本岗位上服务的时间、个人目前的工资水平、薪酬在公司内部的公平性、公司和部门的整体预算等等。
在固定工资的基础上，爱立信中国公司还采用短期奖金计划来激励员工；股票及期权作为一种长期奖金计划也为关键员工的留用起到了积极的作用。除了法定的各种社会保险外，还给员工办理了多种补充保险并提供补充住房基金、班车、运动补助、体检等福利项目。
此外，公司还有完善的奖励制度用于表彰和感谢个人及团队的成就，鼓励员工之间的良性竞争。公司每年都会在全国范围内评选出许多“明星员工”和“明星团队”，作为全公司最高荣誉在全公司年度大会上进行表彰和奖励，并由总裁亲自颁奖，公司内部的“焦点人物”频道还将对突出表现的员工进行访谈报道。除了公司层面，各个部门也会有类似的部门级别的表彰。另外，公司会选派最杰出的员工及团队参加爱立信集团全球奖项的角逐。所有奖项都会在公司的大会上颁布，成功的故事会在互联网和内部媒体上刊登。为了能够对员工所取得的成绩进行及时的认可，公司还设定了Spot Award（现场奖），对员工在产品创新、市场开拓、项目执行以及业务支持等方面做出的突出成就机动性地现场奖励。
全面激励贯穿各个环节
爱立信中国公司在管理和运营环节中，运用科学的管理体系，使激励机制自然地产生于组织内部。这些激励措施全方位地覆盖了公司的管理体系，为管理的各个环节注入了活力。
首先，为了让人力资源与职位尽量匹配，爱立信一直遵循适配原则，就是尽可能使员工在工作岗位上可以充分发挥自己的专长和技能。这样，员工会感觉到自己的价值所在，进而以积极的心态投入到工作中。同时，爱立信注重员工的职业发展。公司为每一种工作类别都规划了系统的职业发展途径，员工可以根据自身特点选择在专业技术或管理方面的职业发展路径。而在员工晋升方面，爱立信公司的“管理梯队计划”和“技术专家人才计划” 的晋升机制覆盖整个公司。
另外，爱立信公司的能力管理体系非常完善，从能力管理的政策到模型、流程及实施都有精确的定义和规范，针对每一个工作岗位都有详细的能力需求描述，通过管理流程对界定的“能力差”提出解决方案并予以执行，并且员工的目标及自治能力也是爱立信非常看重的。同时，作为激励机制中的重要一环，爱立信给予员工在工作中作决策的空间，并通过岗位描述予以规范。充分的授权在很大程度上激励员工增加了对工作内容的责任感。
企业文化建设与业务发展同步
“无形”文化“有形”呈现
1989年，爱立信宣布将“专业进取、尊爱至诚、锲而不舍”的理念正式作为企业的共同价值观，适用于爱立信的所有业务模块。1990年5月，阮魁森博士接任爱立信集团CEO兼总裁之后，在他的亲自主持下，爱立信第一次对公司的企业文化进行具体的诠释，并开始在对外的品牌宣传中使用企业文化的口号：“我们注重科技的发展，更关注人和人之间的沟通。”1995年，“专业进取、尊爱至诚、锲而不舍”的三个价值观的详细解释被记载到员工的蓝皮书中。
从2000年开始，全球绝大多数电信巨头因为产业调整等市场原因，在业绩方面出现了大幅下滑，爱立信也陷入亏损。面对困境，爱立信迅速推出成本控制计划，开始实施“瘦身行动”，同时积极调整市场战略。到2004年，爱立信逐渐形成了网络系统设备、全球专业服务、技术平台授权、索尼爱立信的移动终端业务和企业系统业务这五大支柱业务，爱立信也结束亏损实现了盈利。在爱立信长达三年多的变革阵痛中，为企业变革和发展一直保驾护航的企业文化显示出了巨大的作用，并为行业下一阶段的增长做好了充分的准备。
为适应新形势和公司发展的新要求，2004年6月，爱立信专门成立了“企业文化工作小组”对公司的文化进行了重新审视。工作小组历经半年时间，与200多名员工和中高层经理对过去的价值观进行了讨论，结果大家一致认为爱立信的三大价值观依旧是爱立信在现在和未来所应该遵循的核心价值体现，唯一要改变的就是在新的市场环境下赋予它们新的意义，让企业文化更好地引导员工的工作。在这样的背景下，名字叫做《我们的工作方式》的员工工作手册应运而生。它全面阐述了公司的愿景、核心价值观、工作指导原则、对员工的期望和承诺等，并指导员工如何通过他们都应该遵循的工作方式来实现公司的卓越经营。
爱立信中国公司通过《我们的工作方式》，将原先企业文化中倡导的创新理念更明确地植入到员工应该遵守的“指导原则”中， “秉承可持续发展”，“做优秀企业公民”也已经成为公司经营中的固化理念。企业文化的影响力在这本员工手册中被特别指出：“坚持核心价值观和原则”是爱立信未来的保证，企业文化不但决定着爱立信的工作方式，而且塑造着公司在客户眼中的形象，加强客户对公司的信任。
为了能够贯彻新文化，爱立信中国公司曾经发起过一场“新文化运动”，从公司的管理层分小组讨论学习开始，每个部门都要花上90分钟详细讨论员工手册，并且将这些指导原则与自身工作相结合，制定出真正切合实际的“新工作方式”。
打造无界限沟通渠道
爱立信的三大核心价值观，在爱立信中国公司的日常运作中有着重要体现。公司在日常管理中实行“以人为核心”的管理，在尊重人的人格独立与个人尊严的前提下，从内心深处激发每个员工的内在潜力、主动性和创造精神。其中，建立全面的内部沟通体系，使得公司决策、员工意见与建议都能得到最有效的传递。
爱立信中国公司的内部沟通体系可以分为以下四个部分：
1.“We Share”（我们共享）：公司通过名为“We Share”的邮箱随时向每一位员工通过电子邮件发布公司内部信息，让每一个员工都能及时掌握与公司相关的第一手资料；
2.“10 minutes with Mats”(总裁十分钟)：每两个月，公司都会通过内网发布“总裁十分钟”，爱立信大中华区总裁会通过视频亲自回答员工提出的任何问题，问题涉及面从大的战略、经营、规划到小的员工困惑等等。通过这种方式，最基层的员工也可以向最高层领导提出在战略等方面的建议，能够有效调动所有员工的积极性；
3.“Talk to management”（对话管理层）：在爱立信内部网站上，爱立信员工可以看到所有管理层的职务和照片，员工可以随时通过内网上该频道的“建议箱”对公司和业务的任何方面提出问题、建议或投诉，至于是否匿名，员工自己可以选择，并点名由哪一位高级管理人员（副总裁以上）予以回答。公司向员工承诺有问必答，并在一定时间之内将回答公布于网上。通过这种方式，企业高层和全体员工的交流沟通更加透明，高层和员工的关系更加融合；
4.“Dialogue”（对话）：爱立信公司每年委托第三方公司在全球所有爱立信机构内进行名为“Dialogue”的员工满意度调查。调查内容涉及管理与领导、创新、目标执行、个人发展、沟通、激励机制、薪酬福利、授权及工作方式等方方面面设定问题，员工可以进行匿名回答，由第三方将答案分类总结后发送给各层经理人员。经理根据调查结果制定薄弱项的改进方案，并将调查结果和改进方案与员工分享。
后记
爱立信中国公司在迁入新的办公大楼后，公司特意为员工定制了可以自动升降的桌子，以减轻员工工作中的疲劳。而爱立信上海分公司在搬迁到新办公楼的准备工作中,将办公区原来可能对身体有害的铅玻璃空调接口特意换为钢制接口。正是通过这样一点一滴的细节，“立信”跟“爱人”的氛围充满了爱立信在中国的所有机构，影响着每一位爱立信员工的言行举止，保证了员工快乐而高效率地推动着每份工作的不断进步。
