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前言
仪式化的绩效考核 每年年底一到，企业多半会开始着手评核员工过去一年的表现；但是，每年这项评核员工表现的流程制度，有时就像过年过节，只是照着惯例，依据以往仪式，拿起香向天拜拜，祈求国泰民安、风调雨顺。今年与去年的考核内容，似乎没什么不同，明年与今年的考核方法，彷佛也没有么差异。 企业主管对绩效考核的认知，很多还是停留在：绩效考核就是一张考核表。换句话说，绩效考核就是在年底拿着一张考核表，对员工一年来的表现，尽可能给予客观的分数或评等；然后再把这张考核表，交给公司人资部归档，以作为往后财务分配的参考依据。 一张考核表，到底对企业营运是否有帮助？一张考核表，究竟对员工的绩效有何助益？主管也许将考核表拿来作为拢络人心的工具，或是作为铲除异己的利釜；而员工或许将考核视为膨胀自己的机会（自评），或是视为争夺财务分配的理由。有这么多不同的观点及变量，企业想要落实绩效管理制度来达成目标，恐怕是缘木求鱼。
不教而杀谓之虐
绩效管理是否落实，必须以其是否能帮助企业达成目标为判定标准。绩效管理并不是只用来达到财务分配的公平性，因为财务分配的公平，并不能确保公司目标的达成。
让绩效不好的员工没有拿到好的财务报酬，公司顶多少发点奖金或少调点薪资，公司还是达不到当年的整体目标；惩处绩效不好的员工，公司目标难道就会自动达成吗？同时，企业也不能太过天真，以为让绩效不好的员工少拿奖金或薪资，明年他们就会自动自发变成绩效好的员工。
绩效管理最后的目的，是用来确保员工能够达到主管要求的工作标准或目标，也就是藉由绩效指针的订定，以引导员工的行为，去完成公司所要的目标。所以，绩效管理强调主管必须先将主管的期望告知员工，让员工有所方向与准则，不能不教而杀。
绩效管理不是让员工自行摸索，不是要主管只在旁边观察，也不是只要主管在年底对员工表现给予分数。所谓不教而杀谓之虐，主管必须能在员工开始执行任务之前，明白告知目标任务的重要性、影响程度、何时开始、何时要完成、完成之程度，这样员工才能对目标事先加以安排，包括方法、时间、人力与优先级，好让目标任务较易达成，这就是绩效管理落实的关键。
暖身达共识
要落实绩效管理，主管除了要明确告知员工外，暖身运动也是非常重要。暖身运动就是要让所有成员对绩效管理的目的及认知，能有某种程度的共识。因为只要目的不同、认知不同，对于绩效管理的流程及应用，将会产生非常大的落差。
不同单位的主管，在其专业领域上虽然各领风骚，但是在管理员工的观念及价值观上，显然是见仁见智，各有其独立的见解。个人差异化的思想，在落实绩效管理的过程中，难免会出现以个人的认知，来解读绩效管理的目的，或以个人的习惯，来决定绩效管理的应用。最后，公司的绩效管理要想落实，将犹如春秋战国时代混乱的度量衡，除了引发民怨外，对公司的目标达成与否，似乎是毫无帮助。
员工参与制定绩效指针
我们都知道，绩效指针愈明确，目标愈容易达成，可是我们却经常忽略了员工心理的制约。换言之，绩效目标若能够让员工参与来制定，会远比由主管单方面来制定，员工更会努力达成目标，这就是所谓的「目标承诺」。
我们不是否定由主管单方面来指定目标，员工就不会遵照完成，而是强调一旦目标遇到障碍时，员工多半比较会去寻找一些理由，作为目标无法达成的借口，因为主管并不是很清楚实际的状况。
若是先由主管告知大方向，再由员工拟定要达成的绩效指针，通常员工比较会关心这项目标的达成与否，若有障碍发生，多半会自行想办法去克服解决。
例如主管期望员工完成某件任务时，不仿先不要单方面告知员工应完成的日期，而是询问员工可以何时完成？当员工被询及完成日期时，员工会去思考，要完成此任务，我需要做哪些事情？何时要开始？中间过程会有哪些容许误差及变量，最后决定并告知主管完成日期；若该日期与主管的期望出入不大，主管允诺后，员工多半会全力以赴、准时完成，因为那是员工自己决定的，不是主管指定的。
好工具需要适当的人
总而言之，落实绩效管理，关键在于不让绩效管理成为每年的仪式，因为仪式化后，主管对绩效管理如同「老和尚念经，有口无心」，无法帮助公司达到既定的目标。
同时，前置的暖身也是非常重要，这可以让不同价值观的主管及员工，都能对绩效管理有某种程度上的共识，否则一旦遇到障碍，绩效管理就会变成代罪羔羊。部门主管也应责无旁贷，让员工参与来制定绩效指针，让员工对目标产生心理承诺。
「工欲善其事，必先利其器」，但是，好的工具，还必须仰赖适当的人的来使用，才能发挥其功能，「器具虽已利，还需好工艺」。绩效管理虽然是非常好的管理工具，毕竟还是必须仰赖聪明的主管来落实，若是无法落实，有时问题不在绩效管理的方法及程序，而在执行的主管。
