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自从绩效考核这种人力资源管理工具和方法对于企业管理的重要性被我国企业认识到以后，我国相当一批企业在这方面进行了积极探索，并且在绩效考核的工作中投入了较大的精力，但是令人遗憾的是，我们看到，真正通过绩效考核达到预期目的的企业却是非常少，大多数企业最后不是流于形式，就是中途夭折。甚至可以说，绩效考核似乎成了中国企业改善人力资源管理的滑铁卢。
难道事实必然会是如此吗？还是说我们在绩效考核方面的思路和方法存在问题？事实上，我国企业所很多时候恰恰是因为对绩效考核的理解不全面、不系统甚至存在误解，所以才导致这项对于企业价值极高的工作难以收到预期成效的。其中最关键的一点就是，在现代人力资源管理中真正有效的是绩效管理，而不是我们的许多企业所理解的那种秋后算帐式的绩效考核或者绩效评价。一个完整的绩效管理过程包括绩效目标的制订、工作的实施、绩效评价、绩效反馈与改善这样一个循环。如果企业将绩效评价等同于绩效管理，将绩效管理定位于确定利益分配的依据和工具，仅仅是为了评价而进行评价，那么其结果很可能是使得绩效管理流于形式，绩效评价的结果也不能得到充分的利用，公司耗费大量的时间和人力、物力，结果不了了之。因此，企业必须严格按照绩效管理的要求和步骤来实施，而不能断章取义地实施绩效管理。下面，我们简单谈一谈绩效管理的四个主要阶段及其相关要求。
1、绩效计划阶段。
在这一阶段，主管与员工就下列问题达成一致： 员工应该做什么？ 为什么要做？什么时候完成？工作应该达到什么样的效果或者满足什么样的标准的要求？为了完成预定绩效计划需要哪些配套措施或者上级的支持，比如培训、指导等等。主管人员要员工就上述问题进行充分的沟通，最终形成书面记录，这是员工的绩效目标，它是整个绩效管理循环的开始同时也是将来进行绩效考评和评价的依据。从某种意义上来说，绩效管理系统实际上是一种广义的和更为科学和精细的目标管理。在绩效计划制订的过程中，企业的最高管理层首先要确定整个企业的绩效目标。接着这些目标会被传达到和分解到下一级管理层，这一层级上的管理者就要根据自己的部门职责来明确，为了帮助企业达到这些目标，自己应当实现哪些目标，完成哪些工作任务。这种目标确定过程会依次传递和分解下去，直到企业中的所有员工都确定了能够帮助公司实现总目标的个人目标和需要完成的任务为止。而这些目标就成为对企业的每一位员工个人的工作绩效进行评价的标准。
当然，这种绩效目标并非仅仅是指定量化的目标，职位类型和工作性质不同，绩效目标的性质也会存在差异。比如对于一些业务导向很强而且工作业绩非常容易用量化的指标来衡量的职位，要尽量制订出明确的工作结果要求或者是定量的业绩目标来，但是对于很多主要是从事日常性工作的职能管理类职位或者行政后勤类职位来说，在可能的情况下，一方面要围绕企业在某一特定阶段的工作重点和战略目标，制订出带有阶段性特定的工作目标和具体任务要求，另一方面也要强调很多日常责任的履行。特别需要注意避免用一两个简单的目标来作为对员工的工作绩效进行考核和评价的全部内容的极端做法。总之，绩效计划的制订是一个将阶段性的目标与员工的岗位职责有机结合的过程，绩效评价的指标和标准必须涵盖员工70－80%以上的工作。
2、绩效计划执行阶段。
在这一阶段，实际上是员工执行绩效计划以及上下级之间进行不断的沟通的阶段，在这一过程中，非常强调员工与员工的沟通以及对员工的监督和指导，而不是像许多企业的管理者做的那样，一旦计划制订完了，就觉得万事大吉了，只等到年底或者绩效周期结束来进行评价和考核就行了。事实上，如果没有这个阶段的铺垫，任何企业的绩效评价和考核阶段都是非常棘手的。在这一阶段上的开诚布公的沟通、交流，上下级之间对员工工作上的优点和缺点能够及时交换意见，不仅有利于员工的工作达成预期的要求，而且有利于员工和上级之间的关系融洽，有利于员工接受最终的绩效评价结果。而在这一阶段没有进行充分的沟通和交流，上级不指导下级，恰恰是导致我国许多企业的绩效管理工作陷入困境的最主要原因之一。
此外，为了为将来的绩效考核和评价做好，尤其是提供事实依据， 在这一阶段，管理人员还要注意收集、观察以及记录员工的重要业绩表现，其中既包括好的表现，也要包括不良的表现。这种绩效记录对于将来的绩效反馈面谈、将来对员工进行奖惩甚至解雇都是非常重要的事实依据。在必要时，还需要员工在某些业绩记录表上签字认可。
3、绩效考核与评价阶段。
在一个绩效周期结束的时候，就需要对员工在过去一段时间里的工作成果以及工作行为进行评价了。这一过程一般是要求员工首先进行自我评估，然后由上级在员工自我评价的基础上，根据当初的绩效计划来对员工的业绩进行评价。通常情况下，企业对员工的绩效评价，会采取将员工工作的结果以及员工完成工作的过程结合起来进行评价的做法。其中，对员工工作结果的评价主要依据目标管理法。而对员工的工作过程的评价主要是从工作能力和工作态度两个方面来进行的。对于不同类型的人员而言，工作结果、工作能力以及工作态度所占的比重可以是有差异的，比如，相对于职能管理人员以及事务类人员而言，对工作结果比较容易衡量的业务人员的绩效考核时，工作结果所占的比重可以较大一些，工作能力和工作态度所占的比例较小一些；而相对于基层员工而言，高层以及中层经理人员的工作结果所占的比重较大，工作能力尤其是工作态度所占的比例较小。其次是对员工的工作能力和工作态度的评价。由于对员工的工作态度和工作能力很难直接进行衡量，因此通常采用行为描述的方法来进行评价。在大多数企业，评价的最终结果都表现为一定的分数或点数，一些企业为了避免出现平均主义或者趋中趋势的问题，还要求管理人员对下属员工的总体评价结果进行强制分布。
4、绩效反馈面谈阶段。
在最终的绩效评价结果生效之前，管理人员还必须与下级就评价结果进行讨论，一方面是为了使得管理人员和员工对员工的绩效达成情况形成共识，使员工接受绩效评价结果。另一方面也是为了帮助员工查找绩效不佳的原因，通过绩效改善计划的制订来帮助员工在下一绩效周期能够进一步改善自己的绩效，同时这一过程也是帮助员工进行职业规划和职业生涯设计的一个重要过程。绩效反馈面谈结束后，通常要求员工和管理者在绩效评价结果上签字，此后，绩效评价结果才能被最终运用与加薪以及奖金发放等方面。如果有些员工对自己所得到的绩效评价结果有不同意见，很多企业预先制订了申诉程序，员工可以在一定的时间内通过该程序谋求分歧的解决。
最后，需要特别提醒企业在绩效管理方面注意以下几个方面的问题
第一，绩效指标的确定要具有科学性。选择和确定什么样的绩效指标是绩效管理中的一个重要同时也是比较难解决的问题。许多公司所采用的绩效指标通常一方面是经营指标的完成情况，另一方面是工作态度和能力指标。能够从这样两方面去考虑是很好的，但是对于科学确定绩效评价的指标体系以及如何使评价的指标具有可操作性，许多企业考虑得不是很周到。 如前所述，员工的绩效评价指标中有一部分应该是与其工作产出直接相关的，也就是直接对其工作结果的评价，国外有的管理学家将这部分绩效称为任务绩效；另一部分绩效指标是对工作结果造成影响的因素，但并不是以结果的形式表现出来的，一般为工作过程中的一些表现，通常被称为是行为绩效。对任务绩效的评价通常可以用质量、数量、时效、成本、他人的反应等指标来进行评价，对行为绩效的评价通常采用行为性的描述来进行评价。这样就使得绩效评价的指标形成了一套体系，同时也可以操作化评价。
第二，绩效评价周期的设置要尽量合理。 所谓评价的周期，就是指多长时间进行一次评价，多数企业都一年进行一次评价，也有一些企业一个季度或者半年评价一次，还有一些企业一个月评价一次。对于任务绩效的指标，根据我们的经验，对于大多数职能管理人员可以采取半年或一年评价一次的做法。而对于一些带有生产性质的人员，则可以缩短评价周期，以便及时对于他们的工作进行认可。评价周期较短的好处是：一方面，在较短的时间内，评价者对被评价者在这些方面的工作产出有较清晰的记录和印象，如果都等到年底再进行评价，恐怕就只能凭借主观的感觉了；另一方面，对工作的产出及时进行评价和反馈，有利于及时地改进工作，避免将问题一起积攒到年底来处理。但是对于一些难以在短期内看到业绩的工作来说，以半年或年度作为一个考核周期可能更为合理一些。对于行为绩效的指标，则适合于在相对较长的时期内进行评价，例如半年或一年，因为这些关于人的表现的指标具有相对的稳定性，需较长时间才能得出结论，不过，应在平时应进行一些简单的行为记录作为评价时的依据。
第三，理顺绩效评价的主客体关系。要想使评价有效进行，必须确定好由谁来实施评价，也就是确定好评价者与被评价者的关系。通常来说，获得不同的绩效指标的信息需要从不同的主体处获得。应该让对某个绩效指标最有发言权的主体对该绩效指标进行评价。评价关系与管理关系保持一致是一种有效的方式，因为管理者对被管理者的绩效最有发言权。而评价小组可能在某种程度上并不能直接获得某些绩效指标，仅通过评价小组进行评价是片面的。当然，管理者也不可能得到善于被管理者的全部绩效指标，还需要从被管理者有关的其它方面获得信息。所谓360°绩效反馈就是从与被评价者有关的各个方面获得对管理者的评价。
最后，需要再次强调的是，绩效评价仅仅是整个管理工作中的一个环节。评价工作要想真正有效，还需要其他工作的共同配合，例如激励、培训的手段等。企业尤其需要教育自己的管理人员，不能将绩效评价看成是每年一度的例行仪式，不能非常草率地进行绩效评价，不能花尽可能少的时间来向员工提供反馈甚至不提供反馈。必须意识到，缺乏工作过程之中的绩效审查、缺乏员工的参与以及缺乏对优良绩效的认可是导致许多公司的管理人员和员工不喜欢绩效评价的主要原因。 只有管理人员既具有绩效管理的能力，同时也具有绩效管理的动力，一个企业的绩效管理工作才能真正产生效果。
