浅谈绩效考核

　　工作绩效考核，简称考绩，所谓工作绩效考核就是组织的各级管理者通过某种手段对其下层的工作完成情况进行定量与定性的评价过程。这个评价过程的完成质量不仅仅在于说明各级员工的工作完成情况，更重要的是在于通过这些评价去指导员工进行有计划的工作改进，以达到组织发展的要求。所以工作绩效的考核应把企业发展所处的阶段及企业的战略目标联系起来。当企业已完成了企业创建、起步、发展的三个阶段，现已进入扩张阶段时，于是对绩效的考核也提出了更高的要求。考核内容的设计不能仅仅局限于对工作内容细节的评价。应该怎么做，不应该怎么做这都有完善的岗位规范及规章制度来约束。考核应该针对员工的德、勤、能、绩四个方面作综合评订，评价员工是否具有发展潜力，是否适应公司的发展，及通过考核使员工清楚在哪方面存在不足，应从哪方面去努力。这样才有助于员工整体素质的提高，达到企业发展的要求。

　　工作绩效的考核是组织人力资源管理的重要组成部分。它的作用在于通过公平、合理的评价手段来确定每位员工对组织的贡献，并以此做为薪资、福利、奖励的计量标准。工作绩效考核目的在于激励优秀员工更加努力地工作。

　　根据马斯洛的需要层次理论，把人的需要分为五个层次：生理的需要、安全的需要、友爱和归属的需要、尊重的需要和自我实现的需要，当某本种需要得到相对满足之后，这种需要就失去对行为的动力作用，这时另一种需要就会产生。即有些诱因只能使员工在需要满足时感到满意；有些诱因则成为使欲望或目标得到实现的动力和努力。马斯洛的需要层次论和美国心理学家赫茨伯格的需要激励模式极其相似。赫茨伯格把人的需求分为二类，一类是保健因素（工资、工作条件、工作安定等），这类因素的改善可以预防或消除员工的不满，但不能直接起到激励的作用。加一类是激励因素（提升、工作成就等），这类因素的改善可以使员工感到满足感，产生强大而持久的激励作用。生理的需要是人们最基本的需要。员工已可以通过完成工作获得工资保障衣、食、住的生理需要，这时员工的注意力就会集中到更高一层次的需要上去。所以考核不应直接和工资挂钩，应该把考核作为加薪和晋升的依据，以此作为激励因素，来满足安全的需要和更高层次的需要。但这类考核的周期不宜过短，以一年一至二次为宜。

　　国外一些大型跨国公司一般很少实行月度考核，但国内企业，以月为时间单位实行月度考核还是比较普遍。如洪湖化纤集团的全员目标成本管理考核，四川四达公司的倒逼成本管理等等。但月度考核的目的是加强企业的成本核算，实行成本目标控制。具体做法是：在基本工资的基础上增加一块浮动工资或绩效考核工资纳入考核范围，上下浮动。以5项指标作为考核指标。1、目标利润占浮动工资一定比例。每月由财务科下达指标考核，每增亏多少否决1%。2、产量指标占浮动工资一定比例，每月由生产计划科下达指标，每欠产多少，否决1%。3、质量指标占浮动工资一定比例，每月由质检科根据完成情况分档进行考核。4、原料消耗指标占浮动工资的一定比例，每月由企管办分档考核。5、对各职能部门实行费用控制目标与工作目标双结合的考核办法。

　　以上仅是个人观点，谨供大家参考。