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绩效管理的思想和方法正在被世界范围内众多的公司所采用，也被越来越多的中国企业家所重视。绩效管理将是中国企业培育世界级竞争力最为重要的管理制度体系。建立、实施并不断完善企业的绩效管理体系成为摆在金宇集团战略上的最紧迫任务之一。
绩效管理是战略管理的一个非常重要的有机组成部分。战略管理是对战略的形成与实施过程的管理，而绩效管理则是对战略管理进行测评与监控的最重要的构成要素，是具有战略性高度的管理制度体系。
金宇集团经历了80年代，特别是90年代的迅速发展，在市场空白和机会充斥的时期，以营销为集团发展的主要驱动杠杆，在几年或十几年的时间里，完成了集团从0到80%的发展。随着市场的成熟和竞争的加剧，集团为了更好地生存，必须从80%做到90%或更高。因此集团在战略管理（前已述及，战略管理中一个最重要的环节是绩效管理）能力上，必须有实质性的提高。我们认为能否成功实施基于战略的绩效管理，是关系到集团成功实现二次创业（第二次飞跃）的关键。从另一个角度看，随着金宇集团的规模扩张，集团高层很难再依靠个人的“威力”，耳提面命地管理，而必须越来越多地依靠一套科学的、追求实效的管理体系来支持企业的运转，而基于战略的绩效管理体系，无疑是一个最佳选择。
集团从19XX年便开始了制定《目标责任书》，实行了目标管理，但是我们同时也看到以《目标责任书》为基础的目标管理方式也逐步暴露出它的不足，现已表现出：“有战略无管理；有目标无实现；对人、财，对审计管理的失控；集团的总体目标与下属公司目标的不一致等等”（引自董事长在工作会议上的讲话）。反思金宇集团现行的目标管理，存在以下几个方面的不足：
其一，在“战略”这个环节，尽管确定了未来发展的战略目标是构建一个大型投资控股集团，未来发展拟逐渐形成以通信、房地产和汽车为三个核心层面的产业结构，即当前的核心业务金创房产，正在崛起的新业务金宇通信，未来的新兴业务西部汽车城，但具体的发展规划尚未明确。比方说，房地产业的如何复苏，在何时达到何种规模、何种效益？金宇通信的发展又分几个阶段，在何时达到何种规模、何种效益？何时真正入主西部汽车城，其发展又分几个阶段，在何时达到何种规模、何种效益？为了实施以上的发展规划，完成企业的战略目标，集团在人才、资金、技术、管理等方面必须具备什么条件，如何创造这些条件？这些问题都有待于通过认真细致的研究，做出进一步的回答。
其二，在“指标”这个环节，尽管每年集团都给所属单位下发了目标任务书。但集团本身缺乏一个统一的总的目标，部门及下属公司的目标任务一般也只注重本年度财务指标的完成，而对影响企业长期发展的业务流程、客户管理、员工发展等则有所忽略，管理人员的目标任务指标则定性的多，定量的少，因而成为一些“软指标”。并且这些所有的指标是否有进一步分解到每个员工身上呢？
其三，在“评估”这个环节，注重了对各单位及各位员工目标任务完成情况的考评，但忽视了对完成过程中客观条件的变化和主观努力程度的分析，未能给被评估者明确指出问题所在和努力方向，因而其第二年可能仍存在当年的问题，可能仍不能取得好的绩效。
其四，在“酬报”这个环节，虽然“评估”成绩已经与经营者的效益年薪和员工的浮动工资、年终加薪挂钩，但因为管理人员的业绩拉不开差距，因而其浮动工资、年终加薪也拉不开差距，在某种程度上还存在着国企的“大锅饭”的弊端。
这些不足的原因正是由于我们现在的《目标责任书》没有纳入绩效管理这一战略体系中来。参照国际上先进企业的绩效管理，金宇集团的绩效管理可考虑在以下几个方面加以改进。
第一，由集团的企划人员根据集团领导的战略构想，对国家的发展战略及有关政策，对外部的市场竞争环境和内部的资源状况作出充分地分析研究后，提出具体的发展规划和各阶段、各年度的总目标及实施方案，经专家论证和集团领导批准后加以实施。
第二，在制定所属企业的目标任务时，借鉴现在国际上流行的平衡记分卡（如果BSC的实施有困难，可以考虑先建立关键绩效考核指标—KPI）的方法，既设定近期（一个年度）的财务指标，也设定一些影响企业长期发展的指标，如流程设计、客户管理、员工发展等方面的目标。而下达给管理人员的目标任务，则尽可能“量化”、“硬化”，通过具体规定数量、质量、时限、成本等方面的要求，使指标更具可衡量性、可操作性。
第三，对管理人员的绩效评估设定评分等级标准，对每一项目完成情况的评分均分为5个等级，基本达标为3分，有时超标为4分，经常超标为5分，有时不能达标为2分，经常不能达标为1分，从而拉开每个人绩效分数的差距。
第四，对不同的人员实行不同的薪酬方案：经营人员实行低工资+高提成的方案，而管理人员则实行高工资+低提成的方案从而加大“酬报”的激励作用。
第五，在整个绩效管理系统的每一环节，均增加沟通的渠道，使上下同心形成富有战斗力的管理团队和员工团队，从而使企业能够长久发展，立于不败之地。
