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“今天，我和大卫·诺顿回头看看1992年在《哈佛商业评论》上发表的第一篇关于平衡计分卡(Balanced Scorecard, 简称BSC)的文章，虽然无意收回，但是我们的想法却发生了改变……当时对战略的问题考虑不足。” 2003年3月18日，平衡计分卡的创始人之一罗伯特·卡普兰在北京的讲座上这样评价自己的理论。他认为“平衡计分卡”还可以有更好的名字，只是现在的名字已经太深入人心了，改之晚矣。
事实的确如此，在那篇题为《平衡计分卡：业绩衡量与驱动的新方法》的开山之作中，“战略”一词仅出现过8次，而在1996年的理论成熟标志性著作《平衡计分卡：化战略为行动》和最近的专著《战略中心型组织：实施平衡计分卡的组织如何在新的竞争环境中立于不败》中，“战略”成了重要主题。
高层管理者们请注意了！你们公司的战略是什么？先别忙着去找那本昂贵的战略咨询报告，也不用把你日思夜想的成果告诉我，我相信你们公司是有战略的，不管它是写在纸上还是放在心里。第二个问题：你们公司里有多少人对战略的了解和你一样？不必回答，看到你只用一只手在数，我已经猜到了答案。
“战略”曾经是个很大的词，但是现在却被用滥了。虽然如此，我们还是应当把一些原则性的问题弄清楚。战略对不同层次的管理者，其含义是不同的。集团公司的管理者关心的是做什么和不做什么，以及在所从事的业务中如何建立合力(synergy)；事业部的管理者关心的是如何为客户创造价值，如何做得与竞争对手不同，如何抢得更大的市场份额；职能模块的管理者如人力资源总监、财务总监关心的是如何为事业部和集团的战略提供支持。
罗伯特·卡普兰说得好：好的战略加上差的执行，几无胜算；差的战略加上好的执行，或可成功。战略获得执行的前提是清晰表述和成功沟通。因此，如何将企业的战略用明晰的方式表述出来，并在企业内部广泛沟通，获得共识，成了企业管理理论和实践领域的一个重要议题。而使用平衡计分卡框架绘制企业的“战略地图”，成了罗伯特·卡普兰的最新武器。
战略地图的出发点是企业的战略选择。麦克尔·波特的竞争战略框架包括差异化(differentiation)、成本领先(cost leadership)和目标集聚(focus)。在波特的理论基础之上，特雷西和魏斯玛1995年提出了“客户价值诉求”(Customer Value Proposition)理论，认为一家企业可以选择以下三种战略之一作为公司为客户提供价值的主要方式。
卡普兰显然更喜欢特雷西和魏斯玛的理论，因为它简单明了。不同的战略选择前提下，企业在向客户提供产品和服务时目标也不同。假如一家公司确定了“运营成本最低”的战略，该公司在客户方面的主要目标是：成本低、质量可靠、购买方便。那么为了实现这样的目标，公司在内部管理方面就可以考虑制定以下目标：
·采购：低成本、中上质量、适时供货
·财务：为了维持公司的高成长，可能需要较多的负债
·研发：侧重于提高生产效率和现有产品的改进，而不是创造行业领先的产品
·运营：追求批量，减少种类，大规模生产
·信息：标准化、简单化、帮助降低成本
·营销：低成本地向目标客户群体传达公司的“客户价值诉求”
公司最终是通过员工去完善管理体系和流程，向客户提供产品和服务的，而公司的文化和制度又对员工的行为有着深远的影响，企业应当在这些方面制定相应的目标，即“学习与发展”目标：
·员工：强调团队的作用而不是推崇个人英雄，结构化的薪酬体系
·文化：注重持续改进
·制度：在各方面都有严格的制度
每家公司在财务方面的目标都是类似的，长期来看，都应当为股东创造价值。创造价值的途径不外乎两种：增加收入和降低成本。在增加收入方面，公司一方面可以提高现有产品和服务的收入，另一方面可以开发新的产品和服务，寻找新的增长点；在降低成本方面，可以在降低单位成本的同时提高资产的利用率。
卡普兰教授中国之行的讲座以及《战略中心型组织》一书的主题，可以用两个词来概括：战略（strategy）和协同一致（alignment）。企业有了明确的战略，才能使所有的活动与这一中心协调一致，最终获得突破性的经营业绩。至于“计分卡”，它应当成为战略执行过程中提醒企业不要偏离既定方向和速度的“仪表盘”，而不是最终目的。
