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绩效管理作为一种有效落实企业战略的管理系统，是团队在目标制定与达成的过程中，通过沟通、反馈、指导、支持等持续活动，巩固与提升公司整体绩效，实现公司持续发展。如何才能进行有效的绩效管理，使企业总能找到高绩效的员工？如何激励、保留高绩效的员工，激发他们的创造力，不断推动企业战略目标的实现？在企业的实践中，“绩效区分”的有效性成为绩效管理成功与否的关键。
进行绩效区分是基于这样的假设前提：我们认为企业当中大多数员工可以很好地完成工作任务，实现绩效目标；一部分员工会超出期望，表现优秀；另外一部分员工的绩效表现则差强人意。通过对不同的绩效表现（工作产出和行为）加以区分，肯定那些公司认为有价值的、正确的工作产出和工作行为，从而保留和激励优秀的员工，帮助员工成长；对绩效不佳的员工，如果不能改善行为、提高绩效，就可能被淘汰。通过采取不同的激励措施，形成一种行为导向，引导员工采取正确的行为，从而达到个人与企业预期的绩效结果。
企业的绩效区分实践
GE（通用电气）是成功应用绩效区分的典范。《杰克·韦尔奇自传》这本书向人们讲述了这位全球第一CEO的“管理秘诀”，第十一章“人的企业”中就详细谈到GE的业绩管理与区分。GE称之为最有效的评估业绩的方法——“活力曲线”，即绝对区分。“活力曲线”将人按20%、70%、10%区分为A、B、C三类。A类员工是指能提高企业的生产效率，不仅自身充满活力，且有能力带动周围的人。企业要激励并保留A类员工。B类员工是公司的主体，管理者投入精力提高B类员工的水平，分析并帮助他们进入A类。C类员工是不能胜任自己工作的人，使目标落空，因此需要调整或淘汰。
GE的活力曲线是奖励制度包括提高工资、股票期权及职务晋升的依据，每个人所得奖励就取决于他在这条曲线上的位置。通过动态区分的过程，使门槛越来越高并提升整个组织的层次。
国内知名IT企业联想集团，其员工绩效考核即是在目标管理的基础上采用区分方法。最初的区分有七个等级，A、A-（10%）、B+（20%）、B（40%）、B-（20%）、C（10%）、D。其中对一前一后二个等级做出定性描述：A级指非常杰出，D级指难以胜任。中间的五个等级则是相对排序的结果。这时的区分，介于绝对区分与相对区分之间，没有强制排序。
联想集团2002年改革后的绩效管理方案中，对排序等级进行了简化，按20%-70%-10%的比例分为“优秀-符合要求-尚待改进”三级，进行强制区分，简称“271排序”，对于10人以上团队的考核即要按比例分布。同时为了满足业务个性化需求，集团也允许各部门可根据需要对70%部分的再进行细分。这时的区分开始强调相对排序，无论是部门总经理还是员工，每次考核均需按这一比例强制区分。
区分的结果作为企业的奖励制度、薪资调整、人事变动（晋升、轮岗与淘汰）、员工发展与培训计划的重要依据，这种做法有效地保留和激励了高绩效员工，使人员的调配与流动更加符合组织的期望。
像摩托罗拉、HP、IBM等公司也都采用了强制区分的方法，奖优的同时辅以末端淘汰，也许正是因为区分的方法既简单易行又行之有效，正被越来越多的企业采用。
如何进行有效区分
尽管绩效区分为企业带来了活力，但我们也发现，绩效区分在任何一家公司中都容易引起争议，特别对于区分出末端的争论更为激烈。《杰克·韦尔奇自传》中也提到“拥有A类员工是一种管理业绩……，确认和奖励中间的70%里有价值的员工也没什么困难。但是处理底部的10%却要艰难得多。……第三年则成了一场战争”。经理们在确定后10%时甚至会使出各种“花招”。
那么如何进行有效区分才能实现提高企业与个人绩效的目标呢？如何才能使绩效管理真正成为企业发展的动力？
一、设定明确的工作目标。
区分是业绩评价结果的一种应用，而评价是针对标准与现状之间的差异做出的判断，因此绩效区分的前提是对工作设定明确的目标和衡量目标是否达成的标准，即关键绩效指标（K
PI--Key Performance Indicator）。
KPI是的一个标准体系，确定KPI有一个重要的原则：SMART原则。S代表Specific（具体的），指绩效指标要针对特定的工作目标，适度细化，而非笼统的；M代表Measurable（可衡量的），指绩效指标是量化的，可以是质量、数量、时间、成本等，或者是行为化的；A代表Attainable（有挑战、可实现的），是指绩效指标有一定的挑战、经过努力可以实现的，避免设立过高或过低的目标；R代表Realistic（现实的）指的是绩效指标是现实的、可以证明和观察得到的，而非假设的；T代表Time－bound（有时限的），工作完成需有时间的限制，即绩效指标期限，强调的是工作效率。
而绩效标准的建立，则需要一定的历史数据积累、对未来的预期及业界数据参考，它是一个动态调整、不断趋于合理的过程。
二、贯穿绩效管理全过程
区分并非是绩效评估环节“特别”进行的工作，当绩效目标与标准确定之后，工作进展和员工业绩表现即持续地表现出来，所以绩效区分在绩效执行过程中就体现出来了，只不过是在绩效评估阶段做出的一个正式、综合的诊断罢了。
在绩效执行过程中，经理人员针对不同的工作进展情况和员工表现即过程中的“区分”，及时调整资源，采取不同的措施，肯定、鼓励、激励、指导、推动，以保证团队整体目标的实现。
三、目的在于激励与发展
绩效区分是个动态的过程，决非“盖棺定论”。每个人的当期表现即决定了自己所处的“位置”，只有不断超越自我、持续努力提高，才能保持个人竞争力。绩效区分的目的在于激励员工提高绩效，为下一步发展奠定基础。
因此管理者不仅要把握业务关键，明确团队的业绩目标和标准，传达给员工并达成共识，还要针对员工的业绩表现，及时沟通反馈，给予辅导，帮助员工提高。除了日常的沟通与反馈，在绩效评估阶段，通过上下级正式的绩效面谈，管理者帮助评价员工过去业绩，盘点员工能力水平，让员工了解自己所处的位置，协助员工制定提高计划，明确发展方向。
有效的绩效管理是着眼于未来，重视长期价值。对既往业绩的回顾、对员工的区分作为发展的基础，帮助员工持续改进，同时促进团队绩效不断提升。
四、选择适合的区分方法
绩效区分有绝对区分和相对区分两种。绝对区分是将个人绩效表现与既定的绩效指标与标准比，表明员工对工作目标完成的程度。而相对区分则是团队中的成员间的对比。也是建立在绝对区分的基础之上，即根据每个人完成工作程度高低进行的排序比较。
通常相对区分是处于激烈竞争环境中的企业引入内部竞争的结果。从发展阶段角度看，进入成长期、管理相对成熟的企业更适合采用相对区分。
市场形势一日千变，市场竞争日趋激烈，企业要保持竞争力与活力、与时俱进，就需要进行更有效的业绩管理。绩效区分正是这样一种方法，它帮助企业识别、保留、激励高绩效的员工，从而不断提高企业绩效。
