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中小制造企业在绩效管理方面由于资金或人力方面的限制，通常不愿或没有能力请专业公司为本企业设计独特的评估系统，而更多地沿用或照搬集团公司的方案及方法。而这些方案和方法，由于员工构成结构或管理环境的差异，必然产生各种各样的问题。本文通过对一个典型的中小型合资制造企业，利用项目小组的形式，在借鉴母公司绩效管理系统模式的过程中，结合本企业文化及小环境对绩效管理系统考核量表的设计改造，探讨中小型制造企业如何结合本企业的实际，设计和推行适合本企业需要的绩效管理系统。
实施方法
一）将整套方案的设计、改造、实施及最终评估的全过程作为人力资源管理工作的一个项目，并借鉴项目管理的方法统筹运用各方资源。
二）将一线管理人员这些非专业人员吸收到项目小组中，采取参与性地观察、面谈、问卷调查等方式对项目的立项、展开、设计、实施及评估的全过程进行反复论证，并采取循环推进的方式对前一阶段成果问卷反馈及论证的结果作为E一阶段工作的重要参考和指导。
三）项目小组的第一次会议就对整个项目的实施从项目名称、项目的目标、团队组成、完成时间、实施时间、各阶段任务安排及预期成果、时间表、问卷的准备和反馈意见的收集等进行了充分的可行性讨论和规划并最终形成会议纪要。这重要的第一步确保了整个项目有计划、有步骤地按期完成并达到预期的效果。
图：工程师职业素质标准
四）在具体设计考核量表的过程中，主要采用了
1）现有数据。指公司正在实施的一些管理工具中的统计指标和数据；
2）调查或访谈。通过对方案使用者、工作相关者进行的问卷调查或面谈，了解相关群体或人员对指标和标准的看法和建议。
3）关键事件。对以往出现的影响公司整体绩效的特殊事件进行特别关注，并在具体的评估标准中予以体现。如对化工生产过程中遗酒原料事件的关注就被列入了具体的评估指标中。
考核量表的改造和设计
A．考评要素的改造：原考核量表由十个要素组成，分别考核员工的专业知识、工作质量、交流能力、工和规则、工作产出、合作精神、创新精神、判断能力、安全作业和可信赖度。十个考核项目在考核中平均分配，而且每个考核项目都是泛泛地描述，没有具体的指标和标准，使得经理人员在评估时，很难区分各个考核项目之间的界限，由于没有具体的指标，很容易被误解成对个性及性格的评价；改造后的指标要素由十项合并为六项，分别为健康安全环保、专业知识、工作质量、工作数量、沟通合作、参与意识。
B．不同要素的权重分配：新方案考虑了化工生产的特殊性，将安全、健康和环保的考核放在第一要项，并给予了最高权重30%，突出了化工行业的行业特点。
案例实施企业是一家生产表面活性剂的化工厂，生产原料之一环氧乙炕是一种无色液体和蒸气，带有甜味，比重与水相同，沸点只有11度，属于高危险易燃易爆物品，一旦爆炸，后果不堪设想。所以安全生产是生产管理中的重申之重，突出了化工企业生产管理中“没有任何利益高于安全”这样一种理念；新方案考核指标的工作质量和工作数量的权重之和达到了40%，体现了公司重视工作结果的管理理念（PAY FOR PERFOR MANCE），工作质量和工作数量将是衡量业绩的重要标准。因为企业的行业特殊性，现场作业人员要求一定的专业知识技能，同时团队作业的特征要求作业人员具备足够的沟通合作意识和参与意识，所以专业知识、沟通合作、参与意识分别占10%的权重。
C．备要素指标的界定：在健康安全环保要素指标项中，列出PPE，个人安全防护用品的穿戴；TF，评估现场损失工作时间的安全事故的等级指标；有关环保的遗洒料的收集；以及是否遵守健康安全环保规定等都是衡量现场安全环保作业的重要指标。在专业知识项中，主要有三项指标，是否完成岗位要求的专业培训、可否独立完成工作任务及技术考核是否达标，每一个员工在上岗前，都需要完成相关的岗位培训，同时，现场生产工艺的改进和变更也要求现场作业人员完成相关的技术培训。在工作质量指标项中，列出了班组的FSR（一次合格率）和FTR（最终产品合格率）水平、操作失误率、工作记录质量等评价标准，其中FSR是衡量产品是否一次合格的重要指标，如果FSR低而FTR高，意味着生产效率很低，因为FSR低，带来工艺时间的损失和物流的消耗。在工作数量指标项中，有是否拖延工作、是否接时完成指派工作、质量合格的工作数量等，案例实施企业的生产是按定单计划，所以工作数量以班组是否接定单完成工作为准。沟通合作项，主要通过工作相关人员的调查问卷反馈结果和能否及时准确传达信息并寻求与相关部门及人员的合作完成任务来衡量。而参与意识主要考核员工能否按要求参加公司组织的各类培训及活动，将5S和MCM作为单独的考核考核项目是因为公司将强化这两个项目在现场的推广。
D．考核标准的确定：根据正态分布曲线理论及实际情况，小组成员认为处于中间位置的员工占绝大多数，所以将各考核要素的6分项标准设计为达到和满足工作的基本要求，再根据公司目标和现有的现场管理工具提供的数据，对各个考核要素项设计具体的考核指标和标准，再根据工厂正在推动的管理工具和项目执行情况，设计其它得分项，力求通过对现有数据的分析设计出具体指标和标准，使那些表现优秀的员工及个别表现极差的员工能够通过考核指标和标准的设计，真正体现出差距。
重视实施过程的培训和沟通
量表设计完成后，要重视实施过程的培训和沟通。中层经理在公司战略管理与一线员工之间的桥梁作用通常被过高地估计，很多公司的失败通常不是因为没有正确的战略，而是因为没有完全地执行战略。执行计划的主要障碍是信息是否被完全传递，员工是否被激励或推动。
事物永远不可能十全十美，但有效的沟通使追求完美成为可能。一个成功的绩效面谈过程，实际上是经理与员工共同对未来的绩效目标“写断言”并完成“同化新憧憬”的过程，在这一过程中，未来目标通过双方反复沟通，而由视觉想象变成现实映象，从而完成想象X逼真=现实这一应用心理学的内心激励过程，激发员工达成高峰绩效的潜力。
同时，绩效评估的过程不仅反映了企业的文化，而且也在修正着企业文化，经理人员必须意识到这一点，并有效把握管理的契机，才能达成组织的战略目标。
