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360度考核因其理论上的公平性而曾被广泛采用，也因其较难操作把控而被严厉指责为一个“美丽的陷阱”。那么，这一管理工具难道真的就成了食之无味，弃之可惜的鸡肋吗？本文所述的国邦公司则通过建立准确统一的考核标准，确保考核过程的公平公正，深入分析考核结果，以及对员工及时反馈辅导等措施，扬长避短地提高了360度考核评估的可靠性和有效性，员工的素质和行为正向企业希望的方向在转变。
360度考核缘何陷入尴尬
国邦化工有限公司（以下简称国邦公司）是一家成立于1958年的老国有企业，现有员工2000余人，以往对管理人员及员工的绩效考核主要由直接上级管理人员进行，并将考核结果作为晋升和薪酬调整的依据。但由于管理人员素质高低不一，难免出现考核者与被考核者意见不统一的现象，每年的绩效考核成为令公司上上下下十分痛苦的事情。2006年，人力资源部借鉴一些公司的做法，采用了360度考核法，却又出现部分员工互相打高分的现象，员工认为考核不公，对考核结果不认同，最终导致人力资源部的工作陷入被动。因此，公司决定借助专业人力资源管理咨询公司来化解这个尴尬局面。
通过深入访谈分析，咨询顾问发现目前国邦公司进行的360度考核主要存在以下问题：
第一，没有建立正确且准确的考核标准；
第二，考核操作的过程不严谨，产生了互评高分或恶意打低分等现象，影响了考核的严肃性，造成员工对考核工作的不信任；
第三，管理者未对考核结果做深入分析，没有从考核数据中发现真实存在的问题；
第四，缺乏对员工的及时反馈辅导，考核没有收到最大效果。
化解考核尴尬的五步法
针对以上问题，咨询顾问重新确定了公司实施360度考核的目的主要在于员工的发展，发掘具有管理素质和潜力的优秀员工，而不是仅作为薪酬调整的依据。同时认为，要让360度考核做得有价值，需要采取以下五个步骤（见图1）：
第一步：建立素质模型，找对考核标准
进行科学的360度考核，第一步是建立准确、统一、可衡量、有价值的360度考核标准。国邦公司原来以“德、能、勤、绩” 四方面作为人员考核的标准，由于没有与具体、客观的行为和业绩相结合，每个考核者心里对“德、能、勤、绩”都有自己的“一杆秤”，考核难度极大。咨询顾问首先建立了国邦公司360度考核的标尺——国邦人员素质模型。
素质模型是一组可见的和能够应用的知识、技能、行为，以及个性特征的组合，这个组合能够体现创造价值的员工行为，这些行为和技能必须是可衡量、可观察、可指导的，并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响，并最终为企业带来持续的竞争优势。因此，基于建立与具体绩效行为相联系的企业员工素质模型，360度考核才能有效保证考核的可衡量性和准确性。
素质模型的建立要求设计者有较高的素质和对行业的了解，并且要根据企业的实际情况进行有针对性的设计。咨询顾问根据国邦公司的企业性质、发展现状和未来要求，从管理自我、管理任务、管理他人三个维度在该公司内部建立了基于企业特点而又具有一定前瞻性的素质模型，其模型框架主要包括了全员通用素质模型、管理人员通用素质模型、高层管理人员通用素质模型。图2是国邦全员通用素质模型举例。
在素质模型的每项素质中包括了素质名称、素质定义、高绩效行为、低绩效行为等几个部分。特别针对每项素质发动企业员工参与编写了高绩效行为案例，并印刷成小册子——《国邦的故事》，将相对抽象的素质模型与发生在员工身上的具体事例相结合，使员工能充分理解且积极参与到素质模型的建立和运用中。在设计考核问卷时，列出了素质模型中的高绩效行为，避免了以往以 “德、能、勤、绩”为标准进行考核的宽泛和模糊。(表1是国邦人员素质能力360度考核表中针对“职业精神”这一通用素质的考核举例。)
第二步 确保考核过程公平公正
结果的公正往往取决于过程的公正。很多360度考核失败的原因大多数并非是问卷设计或是统计结果的失误，而是考核过程不公平、不公正，比如，考核者与被考核者有特殊关系，在打分时未能给被考核者以公正评价；匿名原则未能很好实施造成考核者不敢实事求是进行考核等等。而这些现象会使考核双方对360度考核的严肃性和公平性产生怀疑，进而使考核过程流于形式，反而会在企业内部制造矛盾。因此咨询顾问在国邦公司实施360度考核的过程中，秉持第三方公平公正的原则，在考核过程中把握了以下几个关键点：
● 关键点一：慎重选择考核者
人力资源部在确定考核者名单时，除被考核者的直接上级之外，其他人选应慎重选择，与被考核者有特殊关系者（关系密切或有矛盾的）则考虑回避；人力资源部内部人员的考核者名单由其他部门（如总经办或第三方）来确定，以确保考核结果的真实性、客观性和公正性。
对考核者选择的一个重要标准是其要与被考核者有足够的工作往来，一般来说，应与被考核者有半年以上的工作来往。在考核时，要求考核者全面回顾考核者与被考核者在过去1～2年内的工作接触，以亲身经历过和观察到的被考核者在实际工作中表现出的行为举止作为评分基础，而不是过去一个月或几年前的事或者主观判断的意见。
● 关键点二：不记名考核
对考核者意见进行保密可以降低员工对考核者的抵触情绪，使员工能更坦率和诚实地面对考核结果。如果对考核者的意见采取公开的形式，有些考核者因为害怕报复而可能提供一些不真实的或模棱两可的意见。在企业中建立公开的360度绩效考核制度还需要一段时间，在员工之间建立充分的理解和信任关系之前，实施保密措施是必要的。
但是在国邦公司的360度考核中，直接上级对下属考核以及本人自评时要求必须署名，这提高了管理者在考核中的责任性和公正性，减少了员工在考核过程中的自我过高考核，使得考核结果更加趋于实际情况；同时也考虑到了下一步对被考核者进行反馈辅导的有效性。
● 关键点三：小场次集中考核
在国邦公司的第一轮次员工360度素质考核中，有150多人（包括考核者和被考核者）集中在公司的大礼堂统一进行考核。通过分析考核结果，发现有很大一部分考核者给被考核者打分过高，甚至相当一部分都打满分，这在考核开始前的规则说明中已经被明文禁止了，为什么还出现这种情况呢？咨询顾问马上与部分员工进行了沟通了解，某员工一语道破天机：“领导（同事）就坐在我旁边，我怎么好意思打低分呢？”这说明考核场地、人数的安排也会对考核者的心理产生很大影响，进而影响考核者的独立判断和客观打分。
在接下来的考核中，便改成了小场次集中考核。一般一场选择20-30人，考核前，咨询顾问开展了相应培训，对素质模型、考核注意事项等进行小范围的有效交流，使参与考核者正确理解考核的程序，同时也加强了对考核者在现场的监督和指导，及时发现和纠正考核过程中的一些偏差。这样，接下来的考核结果基本都在正常范围之内。
第三步 重视收集开放式问题
由于受考核者心理因素、考核者对被考核者了解程度、不同考核者把握尺度的不同，不可避免会出现考核结果和实际情况的偏差，因此开放式问题的回答对考核结果的准确性和有效性是一个非常重要的补充。在国邦公司的考核中，为了有效利用开放式问题，咨询顾问在设计问卷时注意了以下两点：一是设计好问题，开放式问题不能烦琐，以免引起考核者的厌倦和反感，但同时也要尽可能在有限的空间内获取更多的信息，因此在问题设计时集中在被考核者的优点、不足、改进建议这三个方面；另一方面则明确要求必须填写开放式问题，以保证反馈意见的广泛性。
开放式问题的收集对360度考核做了有效的补充，在以后的反馈和辅导中对被考核者往往能有较大的触动，提高了反馈辅导的有效性和针对性。
第四步 透过数据看本质
如何从考核数据和结果中看出端倪，其功力并非一朝一夕即可练就。例如，被考核者自我评分很高，但其主管及同事的给分却很低，其原因可能是受评者有自我膨胀的现象。如果主管给分较低，但自我及同事的评分都很高，则有可能是受评者过去曾与直属主管有过节等等。这些都是透过报表信息透露出来的个人及组织的问题，管理者应针对这些问题，给予适当且中肯的建议，最后制定员工发展行动计划。
图3是审计部经理李林的360度考核的分析报告节选，从中可以发现对李林的考核有两个明显问题：
其一，李林的自我考核远远高于上级和同事对他的考核，上级考核均分为3.27，单项得分（同时和下级的考核）为3.76，而其自评达到4.27分（满分为5分），这说明李林自我考核相对较高，自我感觉过好。
其二，对某些素质的考核李林自我考核的结论和同事上级的结论正好相反。如沟通协作和发展他人这两条素质。这说明李林在自我认知方面可能存在问题。
第五步 及时反馈和辅导
通过来自各方的反馈，可以让被考核者更加全面地了解自己的长处和短处，更清楚地认识到公司和上级对自己的期望及目前存在的差距。对下属员工进行反馈辅导时，各级管理人员要对被考核者的考核结果进行认真分析，找准其优点与不足，并拟定改进建议。反馈过程中，善于观察员工的情绪变化，以艺术而智慧的沟通方式赢得员工的认同，帮助其改进不足。
高效辅导还要注意及时性。在考核结束后，快速分析统计结果，制定面谈辅导计划，趁热打铁，会收到最佳的效果。
表2是对李林的素质考核及个人发展建议。通过对考核工作程序公正公平性的把握，考核结果的有效分析和有针对性的反馈与辅导也是水到渠成。在反馈辅导中，李林对考核者给自己提出的优点、不足和行动建议都能很好地认识和接受，并制定了自己的改进计划。
基于素质模型的360度考核以及辅导实施后，根据国邦公司的反馈，企业的大部分管理人员已经在人员素质、工作方式方法、管理意识方面发生了明显的变化，朝着素质模型的要求在转变。通过国邦公司基于素质模型的360度考核的实践可以看出，只要采取种种措施保证360度考核的可靠性，便能够很好运用这一管理工具，使其产生真正的价值。
作者简介
周冰松 上海智比企业管理咨询有限公司 咨询顾问
