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业绩考核在很多企业中，已经不再是什么陌生的名词了。但在实际的执行过程中，却存在着这样或那样的问题。现就结合本公司在进行业绩考核过程中出现的一些问题，总结如下，和各位一起分享，相互促进。
误解一：绩效考评的对象是人
绩效考核的本意是考评员工在企业中的工作表现，这就意味着在考核对象方面打破了传统的认识。
传统的考核是对人的德、能、勤、绩的考核，这是从政府的行政部门的考核中延伸过来的一种考核，它实际在考核人，而不是人的工作表现。
对一个人来说，组织并不是他生活的全部。作为组织，对一个人进行考核，也并不需要考核他的全部，只需考核这个人与组织目标达成相关的部分。
过去我们在考评中经常会看（听）到这样一种评价：某人表现勤勤恳恳、任劳任怨。按照现在绩效考核的要求来讲，这种评价几乎就是废话。因为，现在的绩效考核只考核员工和组织目标相关的部分，至于你勤勤恳恳、任劳任怨，那首先要看是否跟组织目标有关系。
误解二：绩效等于业绩
既然绩效考评是对工作表现的考核，很多企业管理者又走入了另外一个误区，就是把绩效等同于业绩，把绩效考核简化为对某几个财务指标的考核。
这是完全错误的！对一个员工的绩效考评，并不简简单单就是指一两个财务指标的完成情况，它应该包括很多内容，至少要有来自客户的指标、来自管理方面的指标、来自学习发展的指标。只有这样，才能比较全面、正确的评价一个人对于组织的贡献和价值。
误解三：考评就是为了发奖金
经常会被忽略的一个问题——为什么要考核？很多人不知道，而且越到中下层，越说不清楚，而回答最多的就是：年底发奖金或为了发工资。
其实，绩效考核有两大目的： 第一，绩效发展。即要帮助员工的绩效发展，促进员工在绩效方面的不断提升和改进；第二，为人事决策提供依据。即绩效考核的结果，是用来和奖金、薪酬、人员的任用、晋升等人事决策挂钩的。而那种理解为惩罚或扣工资的说法，则是更加错误的！
在很多企业中，这两个问题的重要性正好要掉个个儿。 而且最普遍又特别致命的问题是绩效考核的结果和人事决策挂钩不紧。 也正是由于这样的原因，绩效考评的结果就并不是人事决策的惟一的指挥棒，也就难怪大家抱怨说：考核不被重视，只是走过场。时间一长，员工对考核就会有一种懈怠情绪。
误解四：考核者是人力资源部
谁是考核者？对这个问题，仁者见仁，智者见智，答案也是五花八门。其实答案很简单，就是员工的直接上司。谁离员工最近？谁平时给他布置工作？谁对他的工作进行监督考核？毫无疑问，是他的上司。
在这个答案之下，我们必须澄清两个问题。
1、有很多人认为考核者是人力资源部。
很多公司都可能曾经发生过类似的问题，到年底了，老总让人力资源部门搞一个考核制度，于是人力资源部门的人员加班加点，赶出一套考核表发下去，结果，各个部门怨声载道，“你们人力资源部搞什么名堂，这些表格根本不符合我们的实际情况。”其实这也怨不了人力资源部，他们毕竟不是具体做业务的。其实，人力资源部只是为真正的考核者们在考核的时候提供技术支持或者说是管理的平台。
2、有的公司设立考核小组来实施考核。
这种情况在我国很普遍。由于企业的考核信息分散在财务部、审计部、企管部、人力资源部以及各具体业务部门，如果要对一个员工、一个部门经理进行考核，就需要一个能反映各部门意见的考核小组。
这个出发点不能说是错的，但在实际中，那些最懂业务、经验最丰富的人往往没有参加，而是那些根本不懂具体业务者参与其中，这势必使人对考核的过程及结果产生怀疑。
误解五：部门内的考核权完全下放
现在很多企业在考核的时候，公司的考核只到分公司或者部门，再往下到普通员工的考核，大权就交给各个部门或者分公司了。这样势必造成员工考核的再分配，而这样的再分配将直接影响部门内部考核的公平、公正！
当然，员工的考核确实可以放权给部门来实施，但考核方法的制定，公司还是必须有一个统一的尺度，如果都交给部门，相当于把各个部门割化了，导致各子公司的情况相当于内部承包制，形成很多麻烦，一方面是各个部门都拼命向上面争钱、争资源，但另一方面呢，遇到风险和问题的时候，就往上级推。
