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管理大师德鲁克说：管理人员永远最首要的任务是运用当前所能获得并使用的资源创造出最佳的经济效果。
要创造经济效果就必须要与市场目标挂钩，而在实际工作中，对自己的市场目标不清楚的管理人员大有人在，甚至个别人员认为自己和经济效果不挂钩。比如我曾见过的一份关于市场策划中心区域主管的绩效考核表，就存在这样的问题：
绩效考核表对区域主管的工作要求共10条，100分。权重最高占20%的项目内容是：“对上级安排的工作按时认真完成，不迟到、不早退。”权重最低占5%的项目内容是“负责对所管区域分公司市场提供的信息汇总，按规定的要求进行分析，提供分析报告”；从规定可以看出，区域经理的考核不是以其取得的市场效果挂钩，而是考核其工作过程。作为区域经理的主要工作应该是给市场经理提供支持使其目标不断提升，而不应是“对上级安排的工作按时认真完成，不迟到、不早退。”对于所辖市场，区域经理应比“上级”更清楚，他需要的是“上级”的支持而不是被动的简单的完成上级安排的任务。同时，作为市场策划人员，对“所辖市场的分析报告”远比“不迟到、不早退”更重要。
还有很多考核内容看起来更像是岗位操作指导书，要求区域经理所做的仅仅是工作目标，每天的工作是为了过程而不是为了目标，这也就是没有区分正确的做事和做正确的事（效率和效果），如果只是将自己的工作正确的做完而不是考虑如何做正确的事，只注重效率而不最终关注效果，那么最终企业的市场效果也就无法保证。因此每个管理人员要弄清自己的目标：你的目标是否与用户挂钩？你的目标在同行业有没有竞争力？如果目标不与用户挂钩，那么这个工作岗位就没有必要存在，如果制定的目标是同行业先进的，管理人员就会看到自己的差距来运用创新办法来缩短差距。这过程中尤其要坚持目标考核的严肃性，必须考核到位，同样对超额完成目标的要及时奖励。还需要一提的是，目标制订必须具有激励性，比如我曾见过一份对市场经理的考核，他们的目标完成率基本是40%左右，更有甚者仅完成7%，如果目标可望而不可及，大家都完成不了，那么目标制定的就没有意义，即便是罚款兑现了也没有激励作用。
区域主管还应有一个主要目标的就是协助部下完成目标，因为最基层的管理人员，占有的是基本管理岗位，企业一切的绩效均以他们的绩效为基础。因此其他较高层的管理岗位均由他们衍生的，所以工作要以协助为目的，而不是简单的监督。比如上面所说的市场策划中心区域主管的部下——市场经理的任务是促销“商品”，那么区域主管的任务就是如何推动“人”，如何推动市场经理达到更高的目标。而上述的考核导向只能让区域主管仅仅停留在统计、监督上而没有提供更多的协助。
区域主管的绩效考核表还暴露一个问题就是管理人员的目标多而杂。管理大师德鲁克说：所有的管理人员现在的工作，只有10%——15%的活动能产生85%——90%的效果，而其他的工作如何有效率都不能产生什么，只能产生成本。因此管理者应针对最能产生效果的少量核心活动使其具有效果。而实际上很多的管理人员是将自己的工作进行了均匀的分配。一些最能产生经济效果的项目没有引起足够的认识。
