月度绩效考核的指标设计

　　员工绩效考核包括月度绩效考核和年度绩效考核。年度绩效考核用来考核企业员工年度的工作情况，并针对完成情况发放奖金；月度绩效考核用来考核部门员工月度工作完成情况，是员工工资发放的依据。

　　月度考核指标的重要性

　　1．考核制度在企业各项制度中占据重要地位。指标设计合理，能得到被考核人员的认同。因为，这样可以减少双方对指标认识的误差，从而减少摩擦，节省考核工作所用的时间。指标不合理时，摩擦增多，特别当某些指标是定性指标时，工作成果很难界定，很难用百分数来表示工作完成的程度。把过多的时间花在考核指标的争论上，工作效率将会下降。因此，需要双方协调，对指标进行改进。

　　2．考核指标设计合理与否，关系到员工的工作积极性和稳定性。考核结果直接与员工工资挂钩，如果考核指标设计合理，备考人员与考核人员对考核结果能达成一致，即使员工考核结果差，也会心服口服；如果指标设计不合理，员工会存在抵触情绪，造成管理方与员工的对峙。员工的积极性虽然不只是受到考核结果的影响，但考核结果是一个重要的影响因素。如果员工每月都拿低工资，有谁会愿意留下来?如果一个员工额外工作未得到肯定，所有任务都完成还拿不到全额工资或得到奖励，谁还会在企业继续呆下去?所以，考核指标合理与否关系到个人物质待遇的公正与否，从而影响到员工的工作积极性，甚至是员工的去留。

　　月度考核指标设计的依据

　　1．部门月度计划。现代企业多采用目标管理办法。从长期来看，有公司战略规划；从中期来看，有年度计划。月度计划是短期计划，是以年度计划及战略规划为基础的，是年度计划的分解与细化。月度计划是公司对未来月份应做工作的安排，并且有鲜明的目标。企业的月度计划是由各部门的月度计划汇总并平衡而来的。部门月度计划体现年度计划的阶段性，其制定的依据是，年度目标、过去的经验、现有工作进度、上月工作完成情况及现有资源配置状况。工作的完成虽然受到各种因素的影响，但对部门考核时，往往以业绩指标为主。因为业绩指标的完成与否，直接影响到后期工作的进展与当期的利润，间接影响长期利润，因而，业绩指标至关重要，所占比重也高。

　　2．部门基本职责。一个企业首先应分工明确，各负其责，部门职责更要明确。所谓职责，是指各部门的工作范围以及应承担的责任。如果各部门的工作范围不界定清晰，市场营销部做办公室的事情，生产部做财务部的事情，那么公司的各项活动将无法高效开展，甚至会导致严重的失误。企业面临的外部竞争环境是多变的、残酷的，容不得半点差错，部门基本职责的紊乱，势必导致内部生产秩序的混乱。因此，企业内部各部门基本职责的明确界定，既是考核的重要前提，也是考核的重要依据。部门基本职责对应的是职责指标，企业由多个部门组成，每个部门都有自己的职责。但每个部门的侧重点会有所不同。比如，办公室负责企业内外各部门关系的协调、各种突发事件的处理等；市场营销部则主要负责产品销售、销售网络、渠道建设等。“企情”不同，基本职责会有所不同，但重点工作都是一样的。由于职责指标多侧重日常事务，为业绩指标的完成做铺垫，因此，所占比重相对较小。

　　3．利益捆绑机制。公司的活动总是在一定的制度环境下层开的，如果员工不按制度办事，违规操作，那么不光是员工本人要受到惩罚，而且该部门的相关管理人员也要受到相应的惩罚。在考核时，通常只考核到部门，考核结果到达部门后，实际上部门总工资也就确定了，然后在部门内部分配，部门负责人也参与分配，并且也对未完成工作负责。这样做，实际上把管理人员与员工作为一个整体，将两者利益捆绑在了一起。部门存在潜在风险，当工作任务未完成时就转化为现实风险，当两者利益捆绑后，双方都会为减少现实风险而尽力控制潜在风险，这样，管理层在日常活动中就会加强与员工的交流，使信息对称，并明确管理的重点和难点，加强对风险的控制。实际上，通过不同主体的利益结合，促使各主体做好本职工作，这样的做法已被现代企业普遍接受，而且也收到了良好效果，虽然不能排除所有风险，但是会将风险降低到最低程度。

　　月度考核指标体系的设计

　　企业各部门的考核指标体系总体上分为业绩指标与职责指标，与业绩指标挂钩的部分为业绩工资，与职责指标挂钩的部分为职责工资。每一个指标所对应的权重，随企业的不同而不同。考核指标体系因企业的不同差异很大，但是无论什么企业，总存在核心部门，如财务部、市场营销部、公司办公室。在这里，我们仅以市场营销部的指标体系设计为样本，进行一般性描述。

　　1．主要业绩指标。市场营销部的工作职责和工作重点都比较容易明确。工作职责对应职责指标，工作重点对应业绩指标。市场营销部的主要指标有三项：销售收入实现率、合同回款率和销售费用控制达标率。

　　销售收入实现率为实际销售收入与计划销售收入的比值。销售收入按什么方法计算很重要。比如，结算价和合同价是不同的。按结算价计算的销售收入，可以客观真实地反映企业的销售收入，而合同价则反映的不够全面。因为，高于结算价的部分由销售人员和买家共同分享。合同价过高，也许名义上实现了企业该月的计划销售指标，但对企业而言，产品或服务卖出的越多，市场占有率就越高，企业追求的不单是销售收入的增加，更重要的是通过提高市场占有率，进而提高对市场的控制能力。

　　合同回款率为到期实际回款金额与合同金额的比值，这是一项很重要的指标。合同签定时，销售收入已经形成，但还属于未兑现的销售收入。从会计学角度上讲，属于应收账款，应收帐款存在合理的期限，超过期限就有可能转化为呆坏账，从而减少销售收入。因此，把合同回款作为市场营销部的考核指标，旨在提高销售人员的风险意识，降低公司运营风险。

　　费用控制达标率为实际销售费用与计划销售费用的比值，主要用于控制资金使用，促使员工提高工作效率。销售收入的形成需要一定的销售费用，事实上任何工作的推进都需要资金的支持，工作的进行需要对应一定额度的费用，超过了这个范围就算没有达标。如果销售工作完成，而销售费用又未超标，则表明销售人员的工作是高效的，若比值大于1，就意味着业绩工资高。

　　上述三个指标是定量的，可操作性强。但它们的实现和达标需要销售准备工作的支撑，而销售准备工作却是定性的，不能用数字表示出来。对于处于发展初期的企业或着手开拓新市场的企业而言，这一块的考核是十分必要的。市场开拓工作是动态的，每个市场从培育到成熟，都有一个合理的期限，随着时间的推移，整个市场开拓部分所占业绩指标的比重会逐渐减少，至于比重到底应为多少，各企业可以视情况而定。怎样考核这项工作很重要，除了确定权重外，还要有许多相关具体内容。比如，新市场开拓分几个阶段，每个阶段有哪些具体工作，本月要完成哪些工作，到期应达到什么目标和水平等。总之，这些具体内容需要管理人员与下属员工充分协商，尽量使考核指标具有操作性。

　　2．上述三项指标与销售准备工作的关系。在指标确定之后，接下来是如何确定它们之间的关系。简单地说，就是这几个指标到底是加总，还是乘积关系，还是几个先加总再相乘。事实上，不同的企业因为实际情况不同而有不同的作法。销售准备工作是企业为在未来取得市场份额、实现销售收入而从事的工作，应与未来利润挂钩；而销售收入实现率、合同回款率及费用控制达标率应与当期利润挂钩。基于此，销售准备工作和其他三个指标是有本质区别的，因此，在考核中应规定各自所占权重。也就是说，业绩指标应划分为两大块。由于每个市场是独立进行的，因此各项具体工作之间的关系也应该是相加的关系。市场营销部的工作首先要有资金的支持，工作直接成果就是销售收入，销售收人由若干笔合同回敦实现。这样我们就能清晰地知道三者是实现销售收入的三个必要步骤，有先后顺序，三个指标之间是乘积关系，这样做是为了激励员工超额完成任务。在企业发展初期，由于市场存在一个成长期，有些指标可能会很低。但是从公司发展战略来看，这种方式是有利的，因为员工知道，只要三个指标中任何一个指标完成率高，那么他得到的工资就会增加。理性的管理者会加强对员工的管理，促进双方交流；理性的员工也会做好自己的本职工作，遇到困难也会及时上报。

　　3．职责指标的确定。市场营销部的职责指标大体分为计划管理、销售网络管理、业务管理、行政管理。计划管理包括销售收入计划的编制、实施、市场调研的实施及月度工作总结；销售网络管理包括代理商行为管理、销售网络运行管理、客户档案管理；业务管理包括员工行为规范管理、销售合同管理、销售统计管理；行政管理包括安全生产管理、文明生产管理、考勤管理。由此可见，职责指标侧重日常事务管理，各指标子项所对应的内容和权重由企业管理层制定，制定时必须充分考虑到指标的可行性及指标的明确性。一般而育，职责指标的权重较小的，因为业绩指标直接与利润挂钩，而职责指标则是间接挂钩。