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伴随着企业的高速发展和大规模扩张，很多公司都已经体会到人才匮乏的尴尬，人才培养已经逐渐被列为人力资源管理的第一要务。大多数企业常用的培训模式主要有这样几种：派员工外出参加各种培训机构组织的公开课；联系知名讲师到公司内部进行内训；在企业内建立庞大的专职讲师队伍，内部循环培训；组织参观考察队伍到国内外知名企业参观考察；定期向员工派发专业性的图书（以管理类为主）等。这些培训模式几乎耗尽了企业的全部培训资源，但培训效果并不理想，很多人认为是培训需求分析不彻底以及训后跟踪不力的原因，但笔者认为培训模式的不合理才是影响培训效果的关键所在。管理学大师德鲁克在《九十年代的管理》中给了我们这样的启示：“要想培养一名优秀的护士，最好的方法就是让她给别的护士讲课。”换句话说就是“要想培养一名优秀的员工，最好的办法就是让他给别的员工讲课”。
能力要提升，被动变主动 要想研究什么样的培训模式更有效，就要先 看看员工能力提升的实质过程。首先需要明确的是“什么是能力”。因为提升员工的能力是企业培训管理的根本任务，如果连能力是什么都搞不清楚的话，培训工作就会变得非常盲目。在查阅了大量资料之后，笔者得出一个相对统一的答案，即“能力是指能顺利实现某种活动的心理条件”。也就是说，一个人之所以 “能做某事”，是因为他们心里“清楚地知道此事该如何做”，所谓“心理条件”就是指一个人的“思维体系”。因此，好的能力应该等于完善的思维体系，能力就等于思考力，所以要想提升一个人的能力，就要促使他反复思考，不断完善他的思维体系，激发他的思考力。而激发员工思考力的一个关键因素就是员工学习的主动性，员工在培训过程中越积极主动地思考，对思维体系的锤炼就越充分，就越容易掌握到所学的内容，培训效果就会越好；反之，如果在培训过程中使员工处于被动接受的状态，对员工思维体系的锤炼就很微弱，员工对所学内容的掌握度就很低，培训效果也会大打折扣。这种现象在越高级的培训项目中体现得越明显，例如一些管理类课程，如果不能靠充分激发员工的思考力来培训，员工就会感觉犹如放了一场电影，看的时候热闹，看完就不记得多少东西了。
虽然大家早已通过促使员工主动思考来提升培训效果，但主要集中在课堂组织方面。比如，早期培训主要以讲座的形式开展，讲师站在讲台上讲，学员坐在下面听，不管是内训还是外训，都属于被动地接收信息，而非主动地获取信息，所以，学员思考力的运用程度非常弱，自然就无法达到预期效果。在这种背景下，越来越多的人力资源从业者开始关注培训的主动性，在培训中加入大量的互动因素，强调学员的积极参与，因此分组讨论、课题发表以及团队游戏等培训方式应运而生。
尽管我们可以在培训的过程中加入一些较为生动的元素，但仅靠改进授课形式还是不能从根本上改变培训效果的。为了能有效激发员工学习动力，使其思考力在培训中得到真正的锻炼，还需要以能力提升的实质过程为依据，对培训价值链中的各个阶段进行更深层次的探索。
创新培训价值观，改变培训核心点
认清“培训价值链”的三个阶段
“人人都做培训师”的理念意味着培训一名员工的最好方法就是让他去培训别的员工。因为在这个过程中，这名员工完全是站在主动的立场上，为了教会别人，他们需要比平时懂得更多、更清楚，如果说平时只是“知其然”，那么此时他们还要“知其所以然”。因此，员工的思考力必然会得到最大程度的激发，从表面上看是让他们培训别人，而实质上却是对他们自身学习主动性的极大挑战，最终他们自己将是培训的最大受益者。有了这样一个突破口，通过深入分析培训过程，可以发现在“培训价值链”中具有实施“人人都当培训师”的可能性，如图1所示：
从图1可以看到，“培训价值链”主要包括三个阶段，即“课程开发/改进（A）”、“导师/讲师培养（B）”以及“全员培训（C）”。从前往后看，学习的主动性逐渐降低，思考力的运用程度也在逐渐下降，当然，培训效果也明显越来越差。传统的企业培训价值观往往认为：只有在C环节才能称为“培训”，但从整个“培训价值链”来看，这只是很多人的一种误解，其实B和C环节也是“培训”的重要组成部分，只是“培训”的对象发生了变化而已。
对于企业的培训工作而言，整个“培训价值链”的每一个环节都是“培训”的环节，都在培训相应的人员：A环节主要培训“课程开发/改进者”；B环节主要培训“导师/讲师”；C环节主要培训“全员”。传统的企业培训价值观由于只认为C环节才能算“培训”，而A环节和B环节只是作为C环节的手段或为C环节提供资源，因此将大量资源投入到C环节中，但笔者认为C环节却是价值链中价值最低的环节，这必将导致培训资源的浪费，而培训效果也很难见起色。
相反，如果我们将企业培训工作的重点从“培训价值链”的后端往前移，即将A环节和B环节作为核心，而C环节仅仅是为A环节和B环节的实践提供机会和条件，这样，企业就会将培训资源集中在价值较高的环节上，培训的效果就会大幅提升。这也应了我们在前面提到的培训理念——要想培养一名优秀的员工，最好的办法就是让他们给别的员工讲课。
下文将从培训价值链的三个阶段对此观点进行深入探讨。
课程开发/改进环节：抓住培训价值链的龙头
从“培训价值链”来看，A环节是培训价值最高的环节，所以作为企业来讲，应当重视这个环节的培训工作，并需注意以下几点：
● 利用鲶鱼效应寻找带头人
一下子让全员都来开发课程是很困难的，所以企业可以考虑运用“鲶鱼效应”，让部分优秀的员工先动起来，让他们通过深入研究自己的工作，总结出部分教材，以此带动其他员工相继行动起来研究和总结自己的工作。这样既激发了员工对工作的兴趣，也使得公司各个领域的管理水平因为研究的深入化而得以大幅提升。比如，质量部的某位员工在研究中开发了质量管理的教材，这会使他成为质量管理专家，并很快会成长为企业的中坚力量；当组织中其他人看到了这些进步，也必然会相继效仿，开始研究自己的工作，那么“专家”就会不断涌现，公司的管理水平也会全面进步。
● 人力资源部统一规划
人力资源部应当充分发挥作用，积极推进课程开发工作。首先，要与各部门积极探讨需要进行研究的领域，选出相应领域的优秀员工（即课程开发者），对于一些内容较复杂的课程还可以让两三名员工组成开发小组，对各自的开发任务进行合理分工；其次，与各部门沟通制订出课程开发的推进计划表，并积极跟进计划；第三，在计划推进的过程中，人力资源部还应当积极提供关于课程开发方法的相关知识和技巧，使得课程开发的过程更加顺利；最后，人力资源部必须在公司内建立关于课程开发管理的相关制度，明确课程开发的相关流程和职责，同时可以建立相关的激励机制来促进这项工作的有效开展。
● 利用外部资源
对于人员不太稳定，管理体制还不太成熟的部分企业而言，直接让员工通过研究自己的工作开发教材还比较困难，针对这种情况，笔者建议可以选出部分优秀的员工参加一些培训机构组织的培训，回来之后再结合公司自身的实际情况开发教材，这是一个比较好的过渡性方法。
● 不求一步到位
对于所开发出来的教材的“水准”，也不需要追求一步到位，而应当根据实际情况灵活把握，但所有的课程都需要具备《讲师手册》、《学员手册》和讲义，这一点人力资源部应当严格把关，尽量提高课程的品质。
导师/讲师培训环节：造就培训师是关键
课程开发出来之后，就进入到“培训价值链”的B环节。在这一环节上，很多公司都实施了内部兼职讲师制度，但大多数效果并不理想。笔者认为，实施好这一环节还必须注意以下几个关键问题：
● 重新明确内部兼职讲师制度的目的
笔者认为，“内部兼职讲师制度”成效不高的主要原因是推行该制度的目的不明确或不正确。一般公司的目的主要是为了降低培训成本或是为了在公司内形成一定的培训文化，所以对大多数企业内部的兼职讲师而言都很难打得起精神，认为自己在为别人服务；有些企业也为此采取了一定的激励措施，比如设立或增加课酬、组织兼职讲师外出旅游等，但效果仍不明显。
因此，要根本性地解决这个问题，必须从明确公司推行兼职讲师制度的目的出发，将其定位为：首先培养兼职讲师本人，其次才是为了培养学员。这样的培训理念跟当前很多企业相比几乎是完全相反的，但如果结合前面所讲的培训价值观的理论来看就不难理解了。基于这样的理念，企业就可以将“讲师培训”作为重点内容来抓，而不只是抓“全员培训”。
● 严格控制讲师培训的质量
培训效果的好坏在很大程度上取决于讲师水平的高低，所以，对内部讲师的培训和认证非常重要。需要通过设计一套方法来严格控制讲师培训的质量。具体可从以下三方面入手：
建立统一规范的讲师培训流程。笔者认为较好的讲师培训流程是“课程内容培训→（讲师用2周时间制作课程讲义 PPT）→讲师授课练习→（讲师用2周时间修订课程讲义PPT）→讲师认证”。其中，“课程内容培训”是指由课程开发者或导师给预备讲师进行授课；“讲师授课练习”是指预备讲师上台试讲，课程开发者或导师予以点评；“讲师认证”是预备讲师参与授课认证，课程开发者或导师予以点评并进行讲师等级评定。当然，根据实际情况还可以调整此流程，但需要注意的是，由于此项工作的目的是为了通过讲师认证来激发员工掌握培训内容，而不是为了认证而认证，所以无论是在“讲师授课练习”或是在“讲师认证”环节中，课程开发者或导师的点评都是很重要的。
明确讲师认证的评价标准。第一，侧重点应是讲师对课程的理解程度，而授课技巧与风格次之，因为最主要的目的是让讲师掌握培训内容；第二，课程中的某些关键点一定要结合工作中的案例来讲解，甚至规定必须要讲的案例数，以激发员工将此培训内容更好地运用在工作中，提升培训的效果。比如，在讲授“客户导向”的时候要求讲师结合他在工作中运用的客户导向的案例来讲解；在讲授“改善的流程”的时候，要求讲师一定要讲解他在工作中运用改善的流程来改进工作的具体例子。
划分讲师等级。可以将讲师等级分为导师、助理导师、讲师、助理讲师等级别，根据认证时的表现予以认定。各种级别的资格分别为：导师可以独立授课，并可以独立培养其他讲师；助理导师可以独立授课，并可以与导师组合培养其他讲师；讲师可以独立授课；助理讲师不能独立授课，必须与高级别的讲师组合授课。讲师级别可以根据讲师在公司内的授课情况进行升降，以起到激励和牵引的作用。除此之外，为了加强培训的效果，还可以将讲师认证安排在公司外进行，可以找一些环境优雅的地方，让所有参加认证的讲师都全身心地投入；还可以在认证前一天安排晚自习、答疑会，让讲师将课程内容进一步巩固。当然，企业建立相关的机制保障讲师培训工作的开展也是必要的，比如，让讲师等级与员工的工资等级、能力等级或者职位晋升等挂钩，这需要根据各个公司自己的实际情况来决定。
● 循序渐进培养培训师
按照培训价值观的理论，在企业中推行某个课程的最终任务是将全员都培养成为这门课程的讲师，而不是仅仅培养少数几个讲师以形成教学资源，再让他们给别的员工上课，这与传统的关于内部兼职讲师制度的思想是不同的。当然，让全员都成为讲师，也需要按阶段分步骤实施，可以先将主管以上人员以及各部门的骨干先培养成讲师，再让他们给其他员工培训，然后再定期组织讲师培训，将那些在培训中表现优异的员工进一步培养为讲师，如此往复，公司的培训氛围将会越来越浓。
全员培训环节：一切水到渠成
当培训进入到“培训价值链”的C环节之后，培训的价值已经降到最低点了，如果将培训的资源大量投入到这个环节显然是不明智的。因为“全员培训（C）”只是为“课程开发/改进（A）”与“导师/讲师培训（B）”提供实践的机会和条件。有人可能会提出质疑，这样做，对于C环节而言是否太过草率了呢？在这里需要阐明三点：第一，说C环节在培训价值链中的价值最低，并不代表做起来可以敷衍了事，人力资源部依然要带着严格认真的态度来控制全员培训的质量；第二，经过A环节与B环节的严格把关之后，C环节的质量应该说是有保障的；第三，由于企业的最终任务是将全员都培养成讲师，所以在C环节出现的所有问题都会最终得到解决。
本文中提到的培训模式其实在很多企业都实施过，就培训模式本身而言并不算什么创新，但以“人人都做培训师”为依据的重置的培训新模式，较好地把握了培训的本质。相信只要大家理解并坚持这些理念和思想，企业的培训就能“铁定” 做出效果来。
作者简介
杨 春 广州蓝月亮实业有限公司培训经理兼绩效考核经理
