抓住关键员工的绩效

　　企业中的某些员工对企业的总体绩效的好坏有着特别重要作用。我们把他称为关键任务员工，一旦这些员工被确定后，就可以迅速诊断企业在绩效方面存在的问题，并且能够很快实施相应的计划，提高员工的绩效。

　　识别关键任务员工

　　那么谁是关键任务员工呢？考虑公司的各种各样的员工，设想哪些人能够给公司带来重大的收入与消耗大量的成本。例如，在一个新药上市时，制药公司的销售人员就是关键任务团队，再以保险理赔员为例，他们的工作是负责处理成百万美元的保险单理赔要求，提高他们进行公平而准确的理赔能力，将会对保险公司的经营绩效产生重大的影响。对于许多公司来说，现场客户服务员工是公司关键任务员工，因为他们依靠这些员工将品牌传递给消费者，并且通过他们的优质服务与竞争者相抗衡。

　　提高他们的绩效将大大影响客户的满意度，并且留住这些客户。公司应该注意他们，提高他们的工作绩效，就会使公司的财务绩效产生明显的差别。

　　例如，Ryder System是一家国际性的供应链和运输管理服务提供商，最近它正着力建立一支不仅有助于推动服务产品的销售，而且能够负责这些服务的设计和执行的员工队伍。

　　Ryder公司认为，若要在21世纪中能够取得和保持其战略竞争的优势，它的员工必须能更容易、更动态地分享最佳实践和创新观念所必须的手段。为此，解决方案是建立一个技术先进的知识管理中心，以便在公司内部建立最新经营思路的交流，迅速调用公司里的专家，提供关于重大市场发展趋势的最新消息，并且为项目开发小组提供协同工作的环境。

　　但是实现员工解决方案的基础与这个解决方案本身同样重要，为了满足特定类型的关键任务员工达到其工作绩效的需要，必须对创造工作绩效的环境有一个综合全面的看法。

　　为了达到最佳绩效水平，员工的绩效必须得到广泛的服务环境的支持。Ryder公司建立知识管理中心计划包含的内容有通信、人员培训、政策与工作程序，知识的熟练掌握、奖励、全面的测量系统，以及建立一个机构领导小组，负责领导知识管理工作。这个解决方案为Ryder公司的员工提供了更加有效地从事其工作所需要的手段和信息，同时使他们具备了取得成功的能力。Ryder公司的全球市场与解决方案业务部的执行副总裁吉恩·廷德尔说：“Ryder公司的员工利用这些改革措施，具备了更强的竞争力，并且能够更好地为客户提供更有价值的服务。”

　　明确核心绩效目标

　　现在你已经定义了公司的关键员工，你可以设计一个提高员工绩效的方案。但是，你究竟试图怎样改革？提高哪些方面？如果你的回答是“员工的工作表现”，那么你就抓住了问题的关键。

　　实践表明，说服公司的高层管理人员将重点放在他们的关键任务员工的工作绩效目标上，这是员工绩效专业人员能够提供的最重要的服务之一。将冗长的一系列绩效目标压缩为五六个核心绩效目标。如果少于这个数字，说明你的目标不明确。如果大于这个数字，就意味着你的目标失去了重点。

　　你怎样知道你有一套核心目标呢？首先，你要知道这些目标是可以量化的。请记住，量化的才便于完成。其次，因为它们清楚地代表了企业必须实现的目标，实现这些目标才是有意义的。如果你希望迅速影响企业的绩效，那么你的员工的工作绩效必须很容易与企业的经营收益联系起来。

　　下面有一个例子，来说明确定重大的绩效目标是如何帮助员工来实现企业的经营目标要求的。有一家主要的保险公司遇到了一系列与它的呼叫中心相关的问题。市场条件的变化导致它的呼叫中心的销售代表人员过剩，无法充分发挥他们的作用。公司希望提高这些销售代表的总体工作效益，并且充分发挥公司最近安装的客户关系管理技术基础设施的效能。

　　通过与呼叫中心的管理人员的合作，埃森哲为该公司制定了一整套关键的绩效目标，包括缩短人员培训的时间、提高每个所联系的客户的价值、留住呼叫中心的最佳人才、提高与客户首次联系就解决问题的比率等等。然后将每个关键绩效总目标分解成呼叫中心员工应该达到的特定目标工作表现。

　　例如，缩短人员培训时间的总目标涉及到下面这些与销售代表相关的特定工作表现：迅速学会如何在新的情况下进行工作的方法，将培训变成实际工作的演练，运用总的原则来指导你在特定环境下做出相应的决策，以及积极运用各种支持手段来提高工作绩效。这些特定的工作目标和工作表现目标为公司提供了许多重要的信息，以确定公司的费用开支在什么地方能够对员工的工作表现产生最大的影响，这些工作表现将能最快地产生节省成本或提高公司总收入的效益。

　　下一步的工作是，确定员工绩效给企业带来的效益。我们再以上面所说的保险公司为例，提高呼叫中心员工的工作绩效重点还会带来三个方面的好处：一是增加了公司希望赢得的客户的数量；二是增加了为每个客户提供服务给公司带来的收益，而这种收益的增加，部分原因是提高了工作效率，因此降低了成本；三是与客户之间建立了更加长远的整体关系，这是一种牢固的具有“终生价值”的客户关系。

　　当分析了呼叫中心的当前状况，预测提高员工的工作绩效产生的结果后，该公司便将目光转到如何获得下面这些潜在的好处上了。

　　通过留住最佳客户，提高增值销售和交叉销售的能力，同时提高客户吸收率，使公司的收入增长5%-15%。

　　通过提高员工的工作效率，提高销售渠道的经营效率，加快客户呼叫的处理速度，使成本减少了10%-20%。

　　通过提高公司的收入增长率，降低经营成本，增加客户的利润，使公司的利润增加2%-7%。

　　建立方法提高绩效

　　一旦关键绩效目标和企业从中得到的各种好处确定之后，你就必须对员工的当前绩效进行实际的评估。换句话说，如果你不了解自己所处的位置，你就无法知道前进的方向。

　　虽然这是个显而易见的问题，但是人们对员工绩效的评估问题往往是要么极不重视，要么又太过于强调，极不重视的情况极为明显，人们往往在并不清楚地了解问题所在的情况下，便急于提出解决办法。而太过强调的情况也同样糟糕，在确定问题的阶段中出现的分析麻痹症，将会丧失解决问题的重要时机。

　　进行绩效评估时，肯定要使用一些传统的和众所周知的调查手段和方法。下面我们要介绍的是一种比较简单的评估方法，你应该注意观察员工上班时的情况。这并不是一种创新的方法，而是一种平淡无奇的方法，以至于它常常被人们所忽略。

　　观察和分析当前员工的工作表现，可以更快地确定存在问题的范围。在这些范围中，改进工作表现就能够更快地取得效果。从事人的绩效分析的专业人员有他们的专门分析手段。比如工作表现示意图、重要绩效目标效果图、以及工作热情评估等。比如，如果你试图提高你的关键任务现场服务人员的工作绩效，那么让专家与他们一道工作是非常重要的。另外你也可以监督呼叫中心的代表打出的电话，不过这种直接观察应该在不影响工作的情况下进行。

　　有许多可供选择的方法，可以用来提高员工的工作绩效，包括改进工作流程、绩效反馈、电子化学习、知识管理和移动应用技术等。虽然可供选择的方法并不是无限多的，但是对于急于寻求帮助的企业管理人员来说，可以选择的方法似乎取之不尽。现阶段的问题是如何配备一套完整的方法，以满足对你的关键任务员工进行绩效分析的需要。

　　你可以根据员工绩效框架中的各个类别，使用短期评估阶段来确定员工的绩效差距。分析员工的绩效要素和产生的经营绩效，确定哪些领域需要改进。然后调整提高绩效所采取的策略。解决工作能力、工作热情和工作环境等类别中的特定差距。这些策略可能涉及到要在协作和知识管理、人力资源流程和技术、绩效管理、工作区门户站点、电子化学习和绩效模拟等方面采取创新性的新方法。

　　新的电子化学习解决方案也是提高关键任务员工的手段。例如，通信服务提供商南贝尔（Bell-South）公司最近推出了一项使其客户服务充满活力的举措。该公司正在寻找相应的手段，提高它的客户服务代表的工作积极性。并且使他们能够掌握更多的信息。

　　这些客户服务代表必须学会处理客户打来的各种类型的电话，并且他们必须迅速学会这种技能。由于业务的复杂性越来越强，而呼叫中心的代表数量不升反降，在这样的环境中，这些男性和女性员工仅仅能够得到教员的业务指导是不够的，他们还需要有很强的独立能力。也就是说他们必须同时在销售和服务方面都得心应手。因此他们必须学会在模棱两可的决策点上，迅速进行思考和采取行动，并且要自信。最重要的是，必须向客户证明他们是在与最出色和最有能力的人打交道。

　　怎样才能做到这一点呢？南贝尔公司采取的电子化学习计划称为BEST,即通过模拟训练培养最佳的业务技能(Business Excellence Through Simulation Training)。BEST的作用果然名副其实，它提供了一种独特的电子培训环境，在此环境中，客户服务代表通过模拟客户打来的电话请求，学习有关的业务处理技能。这些客户服务代表根据模范员工和表现最佳员工的业务要求，进行16至24小时的模拟训练。他们以前接受的培训开始发挥作用。除此以外，他们还要学习使用各种判断和沟通技能，而这些技能通常是经过几个月，有时是几年的实践才能获得的。

　　BEST计划所产生的效果在公司的经营绩效上直接得到了体现。参与该计划的有些员工甚至将他们的销售绩效提高了200%。同时，由于培训时间缩短了13%，接收到的重复电话减少了。销售代表熟悉工作的时间也大大缩短了。预计5年内南贝尔公司的成本可以节省5,200万美元。

　　你可能会问:“这项工作的难点何在呢？”如果说存在难点的话，那么这就是要深刻了解究竟什么因素使得这些员工能够很好地发挥作用。仔细的观察和丰富的经验是相辅相成的。没有经验，就很难了解究竟要观察什么对象，不对良好的工作表现进行经常性的和有效的观察，经验就会很快过时。

　　我们可以将这种必要的条件称为“实际操作知识”。运用这种专业技能，人们就能够更快地确定问题的性质，更快地为关键任务员工设计和实现特定的解决方案，并且更快地对经济效益产生量化的影响。今天，对于企业员工来说，是个新机遇，不要将提高员工的绩效视为需要管理的日常支出，而应该看成是创造价值的新源泉。