从战略到绩效

　　作者序：1992年美国哈佛大学财务教授KAPLAN 和NORTON发表了新的公司业绩管理体系。今年是平衡计分卡公司绩效管理体系诞生十周年。许多跨国公司已经采用了这一管理系统，他们的企业业绩管理正在脱离以单纯财务尺度衡量业绩的模式。

　　对于很多中国企业，特别是企业的CEO和人力资源经理们，平衡计分卡的概念已不再默生。但真正采用这一管理体系的公司却是凤毛麟角。有的企业为解决绩效考核问题，将平衡计分卡作为一种员工绩效考核的工具；也有人认为平衡计分卡只是一种理念，对中国企业不适合，……。笔者近期走访了北京中西智盟企业管理顾问有限公司，鉴于他们对平衡计分卡进行过深入的研究，也是国内最先并一直在国内大力推行平衡计分卡管理系统的公司之一。通过与公司总顾问林俊杰先生和任清水先生的交谈，发现虽然实施平衡计分卡并不是那么简单，但也不是“此曲只应天上有”。中国企业管理者应该重新认识平衡计分卡，使这一风行全球的先进管理系统，在中国企业争创“百年老店”的征程中发挥就有的作用。

　　平衡计分卡记分卡（The Balanced Scorecard）回顾：在平衡记分卡之前，管理人员缺乏一套被普遍接受的、用来描述战略的框架。平衡记分卡以一种深刻而一致的方法描述了战略在公司各个层面的具体体现，从而将公司战略放在了管理的核心，实现了企业业绩管理的重大突破。平衡记分卡克服了单纯利用财务手段进行绩效管理的局限（过去结果、滞后、无法说明企业未来等）。从财务、顾客/市场、内部管理流程、学习和创新四个不同的视角，提供了一种考察价值创造的战略方法。在保持对财务业绩关注的同时，平衡记分卡清楚地表明了卓越而长期的价值和竞争业绩的驱动因素，把焦点放在了未来。事实上，平衡记分卡已经成了新的战略管理过程的运作体系。 平衡记分卡管理体系使公司管理的把焦点集中在战略上。他们重新定义自己与顾客之间的关系、重新设计基本的经营过程，向自己的员工传授新的技能，并且配置新的技术基础设施。从而形成新的企业文化，并最终创造一种基于战略要求的新型组织形式--“战略专注型组织”。

　　记者：从去年起，贵公司首先在市场上率先推荐《平衡计分卡》培训课程，《平衡计分卡与战略管理》，《平衡计分卡与绩效评估》、《平衡计分卡-战略员工绩效管理系统》等一系列相关课程。能否谈谈到底什么是平衡计分卡？对企业管理有什么用途？

　　林先生：首先需要明确，平衡计分卡是一个管理框架，是企业管理过程最简单、清晰的，也是最真实的描述。它有许多应用领域，不只限于评估公司绩效。既可用于管理公司（或称组织）战略：包括战略规划、战略实施和战略评估，也可以用来管理员工的绩效等。当然平衡计分卡还有更广阔的应用领域。当初提出平衡计分卡是用于管理公司的绩效，但经过十年的发展，越来越完善。向上可延伸至战略规划，向下延伸到员工绩效管理。

　　记者：现在，有很多人在讲《平衡计分卡》及《策略性绩效管理-平衡计分卡》课程，为什么国内企业应用的并不多？

　　任先生：平衡计分卡的概念并不难理解。难在实际操作，要讲明白必须首先具有全面的企业管理理论和平衡计分卡的实际操作经验，也有不少企业想用但发实施起来有不太容易，这可能是一个主要限制因素。另外一点也很重要，很多中国企业战略管理能力还不够强，所以有人认为，我们还没有战略，谈什么平衡计分卡？实际不我们认为企业应该把实施平衡计分卡当作提高战略管理能力的契机，而不是知难而退。有些企业为解决员工绩效考核问题而想有用平衡计分卡，这是很积极的想法。但如果不讲战略管理，或从根本上调整考核的目的，为了员工绩效考核而采用平衡计分卡，可能会收效甚微，甚至会导致不良后果。

　　记者：为什么会收不到效果，甚至不良后果呢？怎样才能得到好的结果呢？

　　有很多企业，特别是原来的国营企业，在员工绩效管理中面临种种难题：员工绩效管理理念和系统很不完善，不少人发为得不到一套“公平”的绩效考核系统而头疼。企业如果为了考核员工（人）而建立绩效考核系统，并为此建立相应薪酬、奖惩制度，员工就会非常在意考核的结果。再精密的系统，也会有人认为不公（事实上也不可能做到完全公平）。

　　要彻底解决员工绩效考核中存在的问题，首先必须转变绩效考核的理念。建立以实现企业战略为目的的绩效管理体系，即所谓“战略性绩效管理”，把绩效管理的目标对象从员工个人转移到企业战略上来。平衡计分卡为企业绩效管理和员工绩效管理提供了一个完整的管理系统。这样的系统是实施战略性人力资源管理非常有效的手段（此前缺乏这样的工具）。

　　需要指出的是，在平衡计分卡绩效管理系统中，应该注意X理论与Y理论的平衡，或者说我们更倾向于Y理论。因为“X理论派”较多关注员工工作好坏，可能较少考虑员工的发展，更少认识到绩效管理根本的目标是实现企业战略目标。在实际执行上，考核带有很大的主观性（好，坏的标准很主观），要么不能令员工信服，要么流于形式；有的花费了大量时间与人力物力建立绩效考核系统，最后得到的却是员工离职等相反的结果。

　　战略性绩效管理系统，在理念上与传统绩效考核有根本的区别，最终目标是企业战略，而不是员工。公司战略目标的实现是基于对员工的激励（Y理论派）和不断提高其的能力（特别是与企业核心能力相关的能力），使员工为与企业行为和谐一致；这样员工从绩效考核中得到中可能不只是奖金或惩罚，更多的是认清自己的能力、未来发展。此时再将贡献与薪酬挂钩，即使制度有些许不会，也不会引起员工太多的“抗议”。我们认为在现代员工绩效管理中，偏重Y理论派可能会取得更好的结果。

　　反过来说，如果管理制度不能促进企业战略的实现，为什么要它？

　　记者：建立平衡计分卡的步骤是什么？

　　分两个大步骤：首先是战略管理，即制订企业战略，并建立企业战略的实施与评估系统；其次，是建立员工绩效管理系统。当然以以每一步都是以平衡计分卡（BSC）为框架。具体来说就是以企业为起点，对公司总目标进行由上而下的层层分解；从总公司到分公司，再到地区、部门，直到每一个员工。在进行员工绩效管理系统的设计时，需从岗位分析与设计开始，就融入平衡计分卡的概念与方法，一直到绩效评估、表现回报、员工职业发展、人才评估与梯队计划、反馈与教练等结合，形成完善的员工绩效管理系统。

　　记者：实施平衡计分卡能为企业带来哪些好处，一定带来这些好处吗？

　　可能包括以下几个方面：（1）解决目前员工绩效考核中的难题，前面已经讲过；（2）提高战略管理水平和培养核心竞争力实现企业可持续发展。（3）可以加快企业对市场的反应速度。（4）建立高效决策支持系统（需借助软件系统完成），减轻CEO的负担（太多信息要处理）。（5）加强股东（董事会）与管理层的沟通。上述问题是中国企业目前普遍存在的，特别是战略管理问题，对于入世后的中国企业更为迫切。

　　平衡计分卡只是一个管理系统，它不是神，更不是上帝。能否发挥作用有于人如何操作，而不在于系统本身。就象飞机没有驾驶员不会飞，驾驶员技术有问题是从坠毁一样。

　　记者：平衡计分卡是否很象目前一些企业采用的KPI员工绩效管理系统，二者有什么本质的区别吗？

　　任：可能不太全面。大致可从三个方面来看：一是BSC首先是一个战略管理系统，平衡计分卡的最根本的目标是战略，而不是人或人的行为。即使在绩效管理方面，也是从企业/组织绩效（战略目标）为重，员工绩效管理只是其功能的延伸。BSC应用于员工绩效管理要求企业用平衡计分卡的方法来制订企业战略，最后才分解为员工绩效指标，员工绩效是组织绩效的反映/侧面；二是，平衡记分卡强调“抓大放小”，主次分得很清楚，精力集中于主要矛盾,即公司的战略。不是什么都要考核，或不分轻重，在信息时代这一点很重要；第三，平衡计分卡系统是高度结构化的系统，并不是KPI的堆砌，KPI指标之间有着必然的逻辑关系。举个不太恰当的例子，就象钻石、石墨和木炭一样，虽然都是炭原子组织，却因结构不同，其效用与价值有着天壤之别。

　　不少人误将KPI设计视为核心，其实，真正的关键是制订战略；战略是核心，是本质，KPI只是现象，没有战略，KPI就没有意义；而不同企业的KPI及其数量和数值都因战略而有很大差别。以为有了KPI就解决了问题，或套用其他企业的KPI都是误区。当然，制订也有效-真正对提高本企业绩效有用的KPI的确不太容易。

　　记者：企业如何才能成功实施平衡记分卡？ 是不是每个企业都可以用平衡记分卡？

　　林：平衡计分卡是一个管理系统，没有好坏与适合不适合之分，也不是说只有大企业或跨国公司才能用，中小企业照样可以用（最少可以采用平衡计分卡的理念来思考公司的管理流程。）是否适合就好，这取决于认识的程度，包括对平衡计分卡的认识和对本企业的认识，取决管理者的终极目标。平衡计分卡只是重多管理系统中的一员，并不是每个企业都非要用不可。但它的确是目前最新，也是国际上最流行、最有效的管理系统。如果中国企业要同国际企业竞争，起码不能在理念或管理方法上落伍，否则可能根本不在同一个数量级，如何竞争？

　　记者：建立平衡计分卡，应注意些什么问题？

　　任：实施平衡计分卡要求，首先需要公司高层管理人员的支持，还要有实施平衡计分卡的经验。再有就是团队精神，平衡计分卡要求企业的每一个员工对企业战略做出贡献，所以它不能是一个由几个人建立起来的制度，要让全体员工的积极参考和行动，否则可能是制度订好了，即收不到效果。

　　至于应该注意的问题可能是需要“具体问题具体分析”。因为不同的企业有不同的情况其平衡计分卡完全不同；既使同一企业在不同的发展阶段，也有着不同的战略，其平衡计分卡也需重新设计；所以切不可照搬。

　　另外，需要注意的是实施平衡记分卡不可太性急、一刀切。不能要求过高，一次就制订出一个完善无缺的平衡计分卡（事实上不可能，也没必要），不同的企业可以在不同程度上，以不同的进度来采用平衡计分卡。平衡计分卡的实施是一个过程，通过这个过程来提升企业管理理念和管理水平。

　　记者：最后是否可以谈谈中外在平衡计分卡应用及研究方面有什么差别？ 平衡计分卡在中国有没有前途？

　　林：目前国外很多企业，特别是跨国公司（包括在中国的分支机构）都采用了这一管理系统；当然采用平衡计分卡的不只是公司，一些非盈利性组织，如医院、政府门，甚至警察局也采用平衡计分卡系统。

　　在软件开发方面，很多著名的软件厂商也都开发了相应的软件系统。

　　在平衡计分卡理论研究方面，最前沿的当属《战略专注型组织(Strategy Focused Organization)》，即通过平衡计分卡管理系统，建立专注于战略的组织/企业。换句话说，一个企业或组织要在竞争中取得优势地位，并取得长远发展，必须专注于自己的战略。

　　任：目前国内外的差距还比较大，在应用方面平衡计分卡的概念还有很多组织/企业不知道， 采用的就更少；在软件开发方面，目前国内还没有一家软件厂商开发出平衡计分卡软件，这也与对平衡计分卡的认识有关；研究方面，国内基本上还在跟随国外，处于传播、普及阶段。

　　总之差距很大，还有一段相当长的路要走。但我们看已有国内企业很快接受了平衡计分卡的理念，并在很积极地行动，希望采用这一系统。我们相信，通过我们和广大企业，特别是人力资源专业人士的共同努力，平衡计分卡一定很快会为中国企业所普遍接受，在提高战略和人力资源管理的绩效方面发挥重要作用，更多的中国企业将通过采用平衡计分卡管理系统而实现建立“百年老店”的梦想。