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时间管理专家说，你用于计划的时间越长，你完成工作所需要的时间就越短，工作质量就越高。
这两个时间存在着极大的相关性和互补性，而且你工作质量与你做计划的时间成正比。你是愿意多花一些时间在计划上以保证工作的正确和顺利，还是愿意多花一些时间去盲目地摸索而最终一无所获？很多人在这个问题上没有一个清醒的认识，有很多人固执地认为完成工作才是当前所需，把大量的时间花在一些完全与效率无关的工作上。
绩效管理就是一个典型的例子。
在绩效管理的实施上，许多企业的准备工作是不充分的，甚至有些杂乱无章。在这些企业，绩效管理或者绩效考核只有被用到的时候才被提及。每到年底的关键时刻，许多企业的HR部门都处在忙碌之中，忙着做表格，忙着发表格，忙着收表格，忙着存档表格。一通忙碌下来，工作没有少做，时间没少用，怨言却招致了不少，不但员工不满意，就连平时和平共事的经理们都在挑毛病，企业高层似乎也在怀疑HR部门工作的质量，怀疑HR经理的能力。
出了这么多的问题，是HR部门不作为？是HR经理能力欠佳？还是原本就不该做绩效这项工作？
恐怕都不是。
如果HR部门不作为，怎么其他的工作没有这么多的怨言？如果HR经理能力欠佳，怎么还让他呆在这个位子上？如果绩效管理可以不做，怎么领导总是三令五申它的重要性？
一定还有其他的原因，一定有什么东西阻碍了绩效管理体系作用的发挥，一定有什么因素限制了HR部门包括企业管理层的心智！
其实，这个障碍因素不是什么了不起的东西，也不是什么难以发现的问题，它就摆在经理们的面前，只是大家都把它忽略了，或者根本就不愿意引起足够的重视，才导致了这项工作的失败。
这个障碍物就是我们前面提到的计划，在这是绩效计划，许多企业的绩效管理没有充分的策划，这才是问题的关键。
之所以出现这么多的问题，就是因为企业在做绩效管理体系的时候没有很好地进行绩效计划，没有把绩效管理当作一件重要的工作，忽视了它的重要性，忽视了计划在绩效管理中所扮演的重要角色，最终导致绩效管理方案流产。
绩效计划没有受到重视既是观念的问题，更是态度的问题，企业管理层包括最高层领导没有从根本上给予重视，使得绩效管理体系最终流于形式，浮于表面，久久得不到有效的解决，所以才导致了HR经理忙而无功，忙而招怨。
所以，在实施绩效管理，企业应花足够多的时间对绩效管理做出计划，对绩效管理的实施方案进行全面细致的规划，使绩效管理的执行有切实的依据，保证其落到实处。
一个完整的绩效计划应包括哪些内容？
一、什么是绩效管理？
概念是首先要弄清楚的问题，一个新的事物出现总要有一个初步认识和深入了解的过程，总要先把概念讲清楚。只有先把概念弄清楚了，我们工作的方向才不会出现很大的偏差，才会真正地在做一件正确的事情。
这个阐释概念的过程就是公司经理层一起认识绩效管理并就企业如何实施绩效管理达成共识的过程，同时，经理层也在这个过程得到相关的知识和案例的培训，获得必要的知识和技能，为企业以后绩效管理方案的实施打下坚实的群众基础。使绩效管理赢得人心，赢得支持，使经理们都因懂绩效管理、喜欢绩效管理而愿意参与其中，愿意为其付出努力并获得成效。
这个工作被许多企业忽略掉了，也许是管理层的认识问题，也许是企业本身不具备这项能力，不能很好地阐释绩效管理。但我也发现，在许多有关绩效管理的研讨会上，参加者多为企业HR经理和中层主管，少见企业老总或企业相关高层人物。这恐怕也是这项工作不被重视的原因所在，纵然HR经理懂得再多，理解的再渗透，没有企业老总的智慧和态度的支持也是白费。
所以，在真正着手实施绩效管理工作之前，企业高层、HR经理有必要花上一些时间，在百忙之中抽时间参加一些此类的研讨会，听听专家怎么看绩效管理，听听成功企业是怎么成功实施绩效管理，也花一些时间搜集一些有关绩效的绩效资料，比较比较，再深入研究，深入思考，在研究和思考中做出企业如何实施的规划和设想，然后再采取行动。
二、为什么要实施绩效管理？
为什么要实施绩效管理就是企业结合自己目前现状与绩效管理的思想而做出的反思与展望。
企业喜欢把更多的时间花在目前正在进行的工作，却很少花时间对过去做出反思，很少去总结过去的成败得失，而是一门心思地望前走，生怕因为总结过去而耽误了赚钱，耽误了发展。
以前的观念是“别老坐在这里了，赶快去干活吧”，而现在人们更多是提倡“别忙着干，先坐下来想一想”，相比，我更喜欢后一句话，因为它告戒人们在做一件事情的时候不要忙乱，而是要想好了再做，这样才能保证始终在做正确的事情，而不仅仅是把事情做正确。
做好这个工作，也算是对企业过去一段时间进行了一个系统的总结，将总结的结果形成一个系统的报告，便于企业发现问题，及时调整，积蓄力量以更快更高效的发展。
所以，企业应在实施绩效管理之前好好地总结一下管理中存在的问题，找出问题的症结所在，把它放到绩效计划当中，作为绩效管理的努力方向加以解决。
三、做好绩效管理需要做哪些准备工作？
准备工作就是盘点企业因做绩效管理需要做哪些人力、物力、财力上的准备，将绩效管理中所要涉及到的人都纳入其中，不允许落下任何一个，就连企业老总也不能例外。
实践表明，在人的这个问题上，主要责任要分清，绩效管理之所以招致失败，很大的一个原因就是经理之间的职责没有划清，企业没有把绩效管理的这个责任明确地告知经理，没有分清什么样的经理该做什么工作，承担什么样的责任。这样做的结果就是导致优秀的绩效管理方案流产或流于形式。
所以，在绩效管理的计划阶段，企业应着重明确经理的绩效角色，每个人该做什么事，该做到什么程度，都一一加以明确，使经理在其位谋其政负其责。真正承担起绩效管理的责任。
四、做好绩效管理应注意哪些问题？
在这个环节，企业主要要理清经理对绩效管理的误区认识，把绩效管理与企业以往运作的绩效考核区别开来，使绩效管理在一开始就运行在正确的道路上，保证绩效管理系统的良性循环。
在很多的企业，经理层对绩效管理还存在着诸多的误区认识，比如认为绩效考核就是绩效管理，认为绩效管理是自己的额外工作负担，认为绩效考核经理自己的事情，认为绩效考核容易使自己站到员工的对立面等，这些误区认识都要必要一一加以澄清，使经理对绩效管理有一个更加清楚的认识，更愿意主动承担绩效管理的责任，把绩效管理做好。
五、如何开展绩效管理？
企业应在绩效计划对企业如何运作绩效管理做出深入细致的规划，保证每个环节都有人负责，都有办法可以依据，保证整个绩效管理系统是可以监督和考核的。这个工作做好了，将未来的绩效管理方案的实施将大有裨益。
结束语：绩效管理是一个系统的工作，它涉及到了诸多的管理观念、方法和技巧，需要经理认真研究，认真实践。
为了使绩效管理得到更好的实践，企业管理层必须花时间做好绩效计划工作，因为计划的时间越长，你成功的机会就越大。
