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在A管理模式中有一个叫24小时监督管理方式，其管理思想和方法在现行企业运行条件下还是非常有效、可行的。每个经营部门每天必须上报以下报表：每日的营业报表、每日的生产报表和成本报表、每日的资金收入表、每日的资金支出表。这些报表为各层管理人员提供服务：部门经理层天天看预算，财务部周周评预算；总监层月月结预算。
有很多人会不明白：这不是造成巨大的人、财、物的浪费吗？也没什么太大的意义。其实不然，因为工作形式本身是没有问题的，如果出问题则根源在于后期管理者对这种形式所形成资料的运用，即管理者的手法。如果仅仅将它做成一种形式，那确实是浪费，若能得到很好的运用那它所起的作用是不可忽视的。
下面来看一下应该如何运用这些资料，以及这样做的理由是什么？
部门经理天天看预算并与日报表实际发生数进行对照，适时了解并掌握下面最新动态，以便及时控制部属的行为，检测自己的业绩。财务每周对经营部门的报表进行核实。从数据上了解各部门经营动态，并进行评价，当某些数据出现连续不正常现象时，就有义务向该部门提出警示，要求部门进行自查。总监对所属部门的每周经营进行结算，了解其实际盈亏，并由财务协调，调查是否正常。
注：
1、通过24小时适时监测，给经营部门造成外部压力，让他们不断进取。同时因为他们每天长期受到检查，杜绝急功近利思想的蔓延，所以必须考虑自己的经营行为是否具有长期可延续性，否则他的行为会随时被禁止。
2、很多人会有这样的经历，每到结算期未，才会惊醒原来自己有很多指标超标或不达标，如果在平时就能适时了解控制是完全可以达到要求的。这样的一套体系就为之提供了条件，随时将实际发生的与当期预算进行对比，及时更正超标行为。
3、有效防止不法行为的发生。大家都知道经营部门经常有现金收取，如果公司发展壮大，就会有天高皇帝远的想法，经受不注诱惑，而滋生侥幸心理。有了这样一个适时控制体系，就根本不会留有想象的时间和空间，起到防患于未然。
对于连续出现亏损的有关部门，先是财务给他提出警示，若还不能改善的，由财务提出召开亏损部门协调会。亏损部门协调会。它是在财务部提议下，由总经办主持并召集亏损部门和相关部门出席会议。这里的相关部门由亏损部门负责提出，当然它必须是与造成亏损的原因有关的部门。会上总裁要出席但没有必要发言（起威慑作用），由财务部负责主持提问，亏损部门必须对所提问题给予解释，同时亏损部门有权对他认为与其造成亏损有关的部门进行责问，该部门必须给予解释，直到将原因说清楚为止，最后大家针对分析出的原因献计献策，提出整改方案。
注：
1、人总是有这么一个习惯，出了问题总是先将原因推到别人的身上。能过这个会议可以有效解决这个问题。双方都在场有时解释清楚，防止后期的磨擦。
2、通过会议责任都明确后，留下更多的时间去设法改变现状，不要把太多的时间放在相互扯皮上，影响工作效率，失去市场先机。
