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一、自己时常处在“更年期”
你的生活中没有烦心事，你的生意上也没有苦恼，可你就像进入了更年期，一跨进办公室，就常常出现莫名其妙的烦恼和焦虑。
起因很复杂。不过，很大的一个可能就是：企业里的工作氛围潜移默化地影响了你。比如，员工们刚刚还在为工作谈论得兴高采烈，可一听见你的脚步声，就回归沉寂，闷得你甚至能听见心跳的声音。可在那些员工的脸上，兴奋明明还没有完全平息。他们有事瞒着你吗？没有。是怕你吗？正常的讨论工作，为何还要怕你？是某个人特别敬畏你吗？可大家为何都这样子？也许你该到了检讨自己的时候了。
二、同一问题多次出现
你前天刚刚就某个问题在会上进行点名批评，告诫大家不要再犯，可今天又出现了。
是执行机制与执行力出问题了吗？可它们为什么会出问题？也许和企业文化萎靡不振有关系。因为企业文化是一张虚虚实实的网，它张罗在企业的每一个角落，当然也会有没有撑开或破败的部分，影响着员工的言行与企业的运作。
三、不再具备创造力
你已经有一段时间没有睡过安稳觉了，因为你的对手在产品研制与市场上的出牌总是出人意料、难以应付，压得你快要喘不过气来。自己以前不也打过这样的漂亮仗吗？可现在为什么老是被动挨打？员工的创造力哪里去了？是自己的员工素质太差？不，他们当初可是应聘者中的佼佼者！
可对手在进步，为什么自己没有进步呢？这些问题三言两语很难解释清楚。不过，倡导创新、务实的企业文化需要一套利于（而不是磨灭甚至限制）员工发挥创造力的激励甚至是监管制度作为支撑。比如：对学习型组织的建设；对创造性工作的激励；对创造性工作及其成果的推广等等。你的企业有这样的制度吗？它们的执行情况又如何呢？
四、文化构建逐渐失去吸引力和效力
你曾在企业中推广过聚餐、给员工过生日、有意安排某人与某人合作以增强团队协作精神等等许多举措。
可是，你却发现：聚餐的时候，和自己讲话的人总是那么几个，许多员工想说什么可又什么都没说；给员工过生日开始还能坚持到场或者是委托人送上生日礼物代为祝贺，可是后来你再也没有吃到过员工的生日蛋糕。再后来，负责此事的部门甚至慢慢将这个活动给取消了；团队协作的工作作风与氛围，曾使你感到欣慰，可后来在部门之间出现了互相推委、扯皮。你又慢慢发现，某部门内部倒是讲团队精神了，但跨部门之间的合作为何总叫人头疼。
五、诚信问题暗流汹涌
也许，你现在正准备清理那些说假话、假办事的员工。你有没有想过，员工对企业发生诚信问题的一些因素呢？
比如，你将奖金与提成写进了公司制度中，可现实是，迟迟不见你按制度来发放当发奖励，甚至还没有一个对员工的明确交代。再比如，你安排你的销售部员工对经销商讲多少广告促销支持马上就要启动，退换货没问题等等，可当许多经销商正常运作你的产品，就快绝望的时候，也没见你有什么实际的举措。
就这样你成了一个不讲诚信的老板，你的公司也是一个没有诚信的公司，你的员工呢，也成了无所谓诚信的员工。企业文化遇到了来自推行者、参与者、接受者的方方面面的阻力，还有什么不僵化的呢？
六、企业文化异地受阻
因为区域市场文化意识的不同，异地机构员工接触企业文化的时间和受影响程度的不同，你会发现你的外地机构，竟然会出现一些和当地文化环境格格不入的东西，比如在管理上，在工作作风上等等。一个令人记忆犹新的实例就是郑州亚细亚属下的广州仟村，在推行强硬的军事化管理上所遇到的执行阻力和来自外部非难的遭遇。
对付企业文化僵化症的7味药
假如，你在上述的任何一个问题上打了“√”，就说明你的公司存在企业文化僵化症。如何改？想想你面对一潭污水、死水的处理办法，或许就能够找到一些有益的思路。
第一味药 检查症状、治理病源
在你面对一潭污水、死水的时候，你首先需要查明的就是：是水的源头本来就是污水、死水；还是有人往里面倒脏东西或垃圾，影响了水质；或是截断了源头，堵住了疏导。在A贸易公司就有这样的不稳定因素。
A公司市场部经理张君是个颇能侃，并在公司具有较高影响力的老员工。由于工作成效问题，自认为没有功劳也有苦劳的他最近老被公司老总在会上骂、会下骂。为此，有些想不通的张君在公司到处散布消息，表露出随时都可以辞职不干的意思。张君的所作所为，影响了许多员工的正常工作情绪，并进一步造成了一部分骨干员工的流动，使他成为了老总眼里的不稳定因素。最后，老总不得不下决心辞退张君。
在企业中似乎总有一些人在和你要倡导和塑造的企业文化玩角力、拔河的游戏。可这些人就仅仅是你的员工吗？
第二味药 别忘了检讨自己
这话说起来容易，做起来却很难。出于出了事情总爱将责任往别人身上推的人的劣根、企业主身份的特殊性等等原因，就算你的企业在用人上已经由雇佣文化转向为盟约文化，你都难免不会只检讨别人而不检讨自己。
现实中是没有“不会犯错的国王”的。在中国的企业中，在老板文化就是企业文化的现象非常普遍的情况下，你对自己企业文化构建的影响就更深远。除了工作方式可能对企业文化产生不利影响之外，严以待人、宽以律己，承诺多兑现少的工作作风，也极可能影响到企业文化中的向心力、创新、务实、诚信等等要素。
我们常说“老板就是老板，员工就是员工”，这是不错。可受“以身作则”的历史文化影响，这在极需榜样的华人企业中，是缺乏执行基础的。对在机制和制度上往往都存在许多更大问题的广大中小企业而言，就更是如此。
第三味药 融入活力文化
通过研究国内外的许多企业可以发现，它们招聘具有不同地域与从业背景的员工进企业，并非仅仅是为了补充新鲜血液，还为了使企业文化在某个市场本土化，同时使自己的企业文化保持活力与朝气。
在一些跨国企业中，利用外部力量改善自己企业文化的现象相当普遍。例如三星，他们在发展数字媒体业务过程中，感觉到三星的一些文化有些缺陷，于是大量聘请美籍韩裔或者有美国工作经验的人到三星。不同的工作作风为三星带来了新鲜的空气，企业文化由此得到一定程度的活化与完善。
由此亦可看出，企业文化是有其社会属性的，在塑造自己预期的企业文化时，企业必须考虑如何与当地社会中的健康、优秀的文化进行融合。也只有这样，你的企业文化才能更好地为企业的经营管理服务。
第四味药 加强对外交流
企业文化如水，要避免它成为一潭死水，或引导它流向自己预期的方向甚至是海纳百川，就需要采用大禹治水的开渠疏导之法。
在构建企业文化和解决企业文化僵化症的过程中，除了将不良的人士驱逐出境之外，有时候，你还得走出去加强自己与其它企业横向之间的文化交流。
这些企业可以是你的供应商，也可以是你的下游渠道商，还可以是与你没有直接业务关系的其它企业。
第五味药 制度与执行有保障
企业文化离不开制度的保障。比如，你要使你的企业文化充满创造力和团队协作力等优良元素，就应该允许“百家争鸣”，就应该对创造性工作的员工进行奖励，乃至进一步推广创造性工作的经验与方式；就应该有意识地加强跨岗位、跨部门之间的合作，就应该为这种合作的进行，制定监管、考核和处理的相关办法，并长年累月地坚持执行。
说到执行，这一直是国内多数企业的一个软肋。或者还可以这样说，许多企业缺乏的并不是可行与完善的制度，以及各种各样的计划，最终定出优劣、分出胜负的还是在执行力上。对此有两个建议：
其一，为企业文化保障制度的执行，专门设定与职位、薪酬相联系的监管与考核机制。
其二，在企业中专门设定负责执行和督导执行的机构，并加强对该机构工作成效的检查。
第六味药 建立活化企业文化的机制
比如，可以考虑设计建议奖、员工风貌奖、内部竞争奖等各种奖项；在承诺的兑现中，多增加一些超过预期的意外成分；作为工作狂的你将工作暂抛一边，和员工多谈谈生活与理想；将员工的职业生涯规划及建设，纳入企业文化系统中进行探讨、交流，在企业平台无法满足员工发展的情况下，甚至不妨帮助员工走出去以实现自己的梦想。
第七味药 不拘泥形式，取法自然
企业就像一个具有自组功能的生物体，企业文化亦然。因此，企业文化的一切构建行为、维护行为、活化行为，都应该遵循一些基本的、取法自然的规律。比如，要与社会文化、人们的基本价值观尽量交融，而不是刻意为之下的突兀乃至格格不入。
在中国企业的管理文化中，“用人不疑”与“对事不对人” 一样具有粉饰管理者内心真实的难为人道之处。因为，事情是人做的，对事又怎能不对人？事在人为，用人做事又焉能不疑人？可你就能因此将它们拔高到“用人要疑，疑人要用”和“对事要对人”的高度吗？不能，因为你将会打破大家心照不宣的管理文化、用人文化秩序，你将可能因此遭遇来自员工的不信任、大规模人事变动及其来自外部的不利舆论。
