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胜任素质模型开发与应用是当前人力资源管理领域中的热点问题。
然而，这项舶来技术，如何才能操作好？
根据笔者对我国企业胜任素质模型应用实践的观察，当前比较突出的问题在两个方面：
问题一 胜任素质模型质量不高
衡量胜任素质模型的标准，在于是否客观、完整和准确地反映了职位所需要的任职资格，尤其是潜质方面的任职资格，而我国企业目前所开发的胜任素质模型，普遍达不到这样的要求。
问题原因
1.技术复杂、难以掌握
自从胜任素质模型技术产生以来，确定职位所需要的胜任素质的方法，一直以行为事件法为主，而获取行为事件的方法又以行为事件访谈法为主。所谓行为事件访谈法虽然有一套成型的操作流程，但操作上仍比较复杂，并且经常要依靠主观判断，故其质量仍然在很大程度上依赖于操作者的经验和阅历。由于这样的困难，即使是在国外，大多数企业也主要依靠外部咨询公司来进行胜任素质模型的开发。而在国内至今还没有一本完全本土化的胜任素质模型开发指导书籍。
2.语言和文化方面的障碍
当今的企业在开发胜任素质模型时，往往要借助于胜任素质词典和一般胜任素质模型等工具。然而，现有的胜任素质词典和一般胜任素质模型均是在西方文化环境下编制的。其应用的语言和概念体系，都渗透着西方文化的影响。我国企业应用这样的工具进行胜任素质开发，不可避免地会使开发出的胜任素质模型在内容上带有西方色彩，在语言上带有比较强的翻译痕迹，从而妨碍管理者的理解和应用。
问题对策
为克服胜任素质模型开发方面的困难，企业可采取以下对策：
1.从关键职位入手，采取循序渐进的开发策略。在没有熟练地掌握胜任素质模型开发技巧之前，切忌盲目铺摊子，进行全面的胜任素质模型开发。最好先选择一些关键职位作为突破口，待积累了一定经验后再全面铺开。从关键职位入手，不仅可以节约成本，规避风险，而且可以使人力资源管理部门的人员避免因失误而处于被动的位置。
所谓关键职位，有两个标准：一是该职位目前的绩效比较差；二是该职位的绩效已经制约了企业整体绩效的提升。
2.选择确有实力和经验的咨询公司。企业在初次开发胜任素质模型时，一般要借助外部咨询公司的支持。由于胜任素质模型是一项新技术，国内在该项技术的应用方面真正有经验的咨询公司和专业人员并不多，而巨大的市场却诱使许多咨询公司采取“不管能不能做，先接下来再说”的策略。企业要分辨一家咨询公司是否确有经验，最简单有效的办法，就是要求其提供以往的客户名单，并进行函调或电话调查。
3.采用360度行为事件访谈法。访谈所采集事件的客观性、相关性和完整性，决定着胜任素质模型提炼的质量。我国的不少企业中，人脉关系复杂，内部矛盾盘根错节。在这样的环境下，如果仅仅是访谈职位的在职员工，往往难以得到符合质量要求的行为事件。因此，建议就某些事件，同时访谈在职员工的上级、下级，以及内部或外部客户，以便获得质量更高的行为事件。
4.企业管理者亲自参与胜任素质提炼工作。很多企业认为：既然花钱聘请了咨询公司，就应该把开发工作交给咨询人员，自己再花费力气，岂不是冤枉。这种观点具有误导性。在胜任素质模型开发中，企业管理人员和咨询公司各自有其不可替代的作用。咨询公司主要是提供技术支持，而在一些关键判断上，企业管理人员的作用是不可替代的。最需要管理者参与的环节，就是胜任素质的提炼。基于同一个事件，咨询公司与企业管理者所提炼出的胜任素质，可能相差甚远。其原因在于：咨询人员往往缺少企业的背景知识，从而在判断上出现偏差。因此，提炼工作必须由企业管理人员完成。此外，胜任素质模型的真正使用者是企业管理人员，亲自参与提炼工作，有助于企业管理人员准确把握各项胜任素质的含义。
5.结合胜任素质模型的开发进行人力资源和管理诊断。胜任素质模型开发要求进行广泛的行为事件采集，在此过程中，管理者能够捕捉到许多以往被隐藏和忽视的重要信息。借助这些信息进行人力资源和管理诊断，可以算是胜任素质模型开发过程的一项副产品。
问题二 胜任素质模型难以发挥作用
胜任素质模型是人力资源管理中的一项辅助性工具，其本身不可能独立地发挥作用，只有融入到人员选拔、培训、绩效管理等工作中，其价值才能得到体现。从目前中国企业现状看，即使已经开发的胜任素质模型的作用发挥也不充分。例如：一家企业投入上百万元咨询费请咨询公司帮助开发了完整的胜任素质模型体系，却不知道怎么用，只好让它躺在纸上睡觉。
问题原因
1.对胜任素质模型的应用价值认识不清
胜任素质模型对各项人力资源管理活动究竟有什么作用，这些作用的发挥需要什么条件？这是应用胜任素质模型首先要解决的认识问题。目前来看，我国企业的人力资源管理人员在这方面的理解普遍非常模糊。
2.人力资源管理措施不配套
胜任素质模型要发挥作用，需要其它人力资源管理的配套措施支持，其中最重要的，就是绩效管理体系。如果说一个先进的人力资源管理系统是一部汽车的话，绩效管理体系和胜任素质模型体系就像这部汽车的前后轮。缺少了哪一个，整部汽车都无法运动。两者的这种密切关系体现在多个方面和多个层次上：
胜任素质模型的开发阶段，需要选取不同绩效等级的员工群体作为行为事件访谈的对象。这就要求企业有绩效管理体系作为基础。
胜任素质模型要应用于培训中，首先必须找到最急需的培训对象。要找到这样的岗位，企业同样必须拥有较为完备的绩效管理体系。
胜任素质模型中的胜任素质，经常被还原为进行绩效考核的行为性指标。应用行为性指标，也要求企业拥有比较完备的结果导向的绩效管理体系做基础。
问题对策
为克服胜任素质模型使用方面的困难，企业可采取以下对策：
1.加强培训，进一步了解胜任素质模型的各项作用。目前国内关于胜任素质模型应用方面比较好的指导书籍，包括：《胜任：员工胜任能力模型应用手册》(安托尼特和里查兹著，北京大学出版社出版)、《才能评鉴法——建立卓越的绩效模式》(莱尔·斯宾赛和赛格·斯宾赛著，汕头大学出版社出版)、《高效：世界知名企业提升绩效的整体方案》(理查德和彼得著，人民邮电出版社出版)。企业也可以邀请一些有经验的高校、咨询公司的专业人员提供培训。
2.建立健全企业的人力资源管理配套体系，尤其是绩效管理体系。一个与胜任素质模型配套的绩效管理体系，必须符合特定的要求，其中最重要的是：
必须主要针对履行岗位职责和执行岗位任务所取得的成果进行绩效评价。胜任素质模型所反映的素质，实质上是员工的一种行为特征；这种行为特征与成果绩效进行对照，就能够相互佐证和支持。例如：可以发现哪些行为特征对成果绩效是有帮助的，也可以发现是哪些行为特征导致成果绩效不佳。
必须包含绩效分析过程。只有基于绩效分析，才能找出好的成果绩效与哪些胜任素质相关，不良的成果是由于哪些胜任素质的缺陷。也只有在这个基础上，才能建立胜任素质模型，以及开展针对胜任素质的培训。
胜任素质模型的边界
用人之难在于识别潜质
X公司是国内一家著名的管理咨询公司。2003年前后，公司业务发展迅速，以至于人力资源短缺。在与一个客户企业签订了提供战略咨询的合同后，公司却派不出合适的项目经理人选。人力资源部遂进行了对外招聘，老板最终在众多的候选人中选择了L先生。
L先生之所以能入选，主要是因为他具备以下条件：
1. 清华大学管理学博士
2.曾经撰写过企业战略方面的专著
3.曾担任某高校副教授
4.曾担任某企业的副总经理
X公司老板对L先生的条件非常满意，因此，只经过简单的面试，L先生便走马上任了。然而，L先生却很快做出了一连串让老板感到吃惊的事：到任后的第二天，L先生没有联系客户，也没有带领项目组成员进行讨论，而是独自一人去参观了当地的一家文物古玩市场；其后，L先生便经常去当地的一家网吧上网聊天，甚至还在当地约会网友；在此期间，项目的进展出现了问题，但L先生似乎并不着急，也没有采取什么有效的措施来改善状况。
上述案例所反映的情况，在当今的中国企业中是非常普遍的：在根据一系列看似非常有说服力的条件选拔了一位员工之后，管理者很快就发现该员工的表现与自己的期待大相径庭。
这些企业所依赖的选择标准存在什么问题呢？麦克伯公司的素质结构为我们提供了答案。
按照麦克伯公司的观点，人的素质由两大部分构成：表层素质和潜质。所谓表层素质是指比较容易识别的素质，包括：知识和技能等；所谓潜质则是指比较难以识别的素质，主要包括：人的动机、特质和自我意识等。麦克伯公司认为：表层素质、潜质与工作绩效之间遵循着以下关系：
1. 从事每项工作，都需要具备相应的表层素质和潜质。
2. 对于做好一项工作而言，潜质比表层素质更加重要。具备表层素质的人，能成为合格者；而具备潜质的人，则能够成为绩效优异者。
3. 表层素质是易于学习和培养的，而潜质是很难通过培训获得的。
基于潜质和表层素质的关系，在人员招聘中，就不仅要应用知识、技能等表层素质方面的标准，更要建立和应用潜质方面的标准。案例中的咨询公司存在的问题，恰恰在于只评价了候选人的表层素质，而忽略了其潜质。
认识到潜质的重要性是一回事，能够观察和评价潜质则是另外一回事。在现实中，也有不少企业并非不重视潜质，而是苦于找不到识别潜质的有效方法。事实上，识别潜质是困扰古今管理者的历史性难题。“知人知面不知心”、“盖棺定论”等成语，都从一定侧面折射出识别潜质的难度。以往，人们也尝试很多方法来识别潜质，早期的如：相面、看手相、验血型等，近现代则普遍应用性格测试等方法，像卡特尔16PF等，至今仍为不少企业所使用。不少管理者还发明了自己个性化的方法，如：有一位民营企业的老板，在录用高级管理人员之前，必须对候选人进行家访，目的则是考察其是否诚信。然而，在胜任素质模型方法诞生之前，人们所采用的识别潜质的方法，要么效率太低，要么成本太高，均难以大范围推广。
立足潜质的胜任素质模型
胜任素质模型方法的出现，给人们识别潜质、根据潜质选人用人带来了革命性的变化。此种方法肇始于麦克伯公司的创始人麦克莱兰协助美国国务院甄选驻外服务和信息官员(简称FISO)的过程。
所谓胜任素质模型，就是将通过行为事件法提炼出的从事某个职位的优秀人员所需要的一组潜质集中在一起，并按照重要性进行排序，最终形成的书面文件。为了统一各种潜质的名称，避免不必要的混乱，麦克伯公司还开发了胜任素质词典，其要旨在于对同一项胜任素质，采取统一的定义。
胜任素质模型出现后，最初只是被应用于人员招聘和选拔中，但很快就被用于支持培训、绩效管理和薪酬设计等，并大大改进了这些人力资源管理活动的效果。人力资源管理专家普遍承认：胜任素质模型是人力资源管理中的一个大创意。
20世纪80年代至今，胜任素质模型在西方企业中得到普遍使用。我们熟悉的微软、宝洁等公司，都开发了本企业的胜任素质模型体系，作为支持其整个人力资源管理体系的基础。
胜任素质模型的边界
像任何一种科学方法一样，胜任素质模型只能在一定的条件和范围内应用。超出了这个范围，胜任素质模型就不再有效，甚至会造成危害。因此，了解胜任素质模型的有效边界，对于任何一个试图引入或正在应用胜任素质模型方法的企业，都是十分重要的。
胜任素质模型的有效边界，主要体现在以下三个方面：
1. 潜质比知识技能对创造绩效更加重要。
胜任素质模型主要反映的是潜质，而并没有涵盖创造绩效所需要的全部素质，像工作所需要的知识、技能和智力等，在一般的胜任素质模型中都没有反映，或反映得很不充分。因此，只有在潜质确实比知识、技术，乃至智力更加重要的时候，根据胜任素质模型进行人员选拔和进行其它人力资源管理工作才是合理和有效的。应该承认：对于绝大多数职位，尤其是管理岗位、销售岗位等，潜质比知识、技术，乃至智力更加重要，都是成立的。但另一方面，我们必须承认：对于不同的职位而言，素质的不同构成部分的重要性是不同的；对于某些职位而言，知识、技能和智力很有可能比潜质更加重要。例如：对软件开发人员就是如此。如果对于一个职位的绩效来说，知识、技能和智力的作用超过潜质的作用，则胜任素质模型就不应当作为人员选拔和其它人力资源管理活动的主要依据。
2. 需要选拔优秀员工，而不仅是合格员工
一般情况下，企业需要的都是能够创造优良绩效的员工。为实现此目的，胜任素质模型是非常有用的。但在个别情况下，企业也可能宁愿需要一个现在就合格的员工，而不是需要一个将来能创造优良绩效的员工。例如：对于初创期的企业、缺少人才储备的企业，很可能就是这样。对于处在这种情况下的企业，胜任素质模型就显得意义不大。
3. 企业具备良好的专业知识和技术培训体系
一个企业具备良好的专业知识和技术的培训体系，就能够主要依靠潜质，也就是胜任素质模型来选拔和管理人员。例如：宝洁公司在人员招聘中高度依赖于胜任素质模型，其外部招聘基本上只面对没有经验的应届大学毕业生，而排斥有工作经验的人员。宝洁公司能够这样做主要的原因就是因为该公司具有雄厚的知识和技能培训体系。相反，一个没有良好的专业知识和技术培训体系的企业，在人员选拔中，则需要更加注意候选人的专业知识和技术，而不是单纯依赖胜任素质模型的要求进行人员招聘。
