营销大师科特勒：危险的海尔（一）

　　营销大师科特勒：危险的海尔（一）

　　米尔顿?科特勒（Milton Kotler），全球顶尖营销顾问公司--科特勒营销集团（Kotler Marketing Group）的总裁，被尊称为营销实战大师。他以25年的时间把他哥哥菲利普?科特勒的理论成果运用到营销实践中，亲自主导了300多家客户的咨询与培训项目，其中包括许多世界500强的公司，如AT&T，摩托罗拉，IBM，北电网络，拜尔制药，辉瑞制药，壳牌化工，福特汽车，麦当劳等。

　　2001年8月15日，米尔顿?科特勒在做客CCTV《对话》时，曾直言不讳地批评了被普遍认为在国际化和多元化方面相当成功的海尔集团："也许海尔存在着品牌泛滥化的趋势……我为海尔担忧，因为恐怕他们不会在手机市场上获得成功。你有好的品牌，就可以进入所有市场吗？你应该集中在你的核心竞争力所能带给客户的价值方面。"

　　而在此前，在谈到中国企业的营销战略问题时，米尔顿?科特勒比较了海尔和摩托罗拉的不同："就海尔来说，品牌就是一场大规模的促销运动--就是要让每个人都对海尔的名字朗朗上口；但对摩托罗拉而言，品牌就是要在目标消费者心目中建立起认知价值和品牌偏好的一场战略运动。海尔运用的是战术，而摩托罗拉运用的则是战略。""中国国产品牌面临的最大挑战是，从依靠大规模的广告和促销建立品牌意识，转变到通过战略性的步骤建立起能让目标顾客感觉到的品牌价值。就这一点而言，海尔的张瑞敏先生的做法可能是错的：仅仅使海尔的牌子停留在消费者的嘴边上是不够的。"

　　同年8月25日，米尔顿?科特勒受邀访问了海尔。与海尔总裁张瑞敏见面伊始，米尔顿?科特勒就为自己在《对话》中关于海尔进军手机市场的批评道了歉。尽管米尔顿?科特勒一直都对海尔赞誉有加，但随后在本刊记者采访米尔顿?科特勒时，他仍坚持了对海尔多元化步伐的担忧。这次访华，是米尔顿?科特勒应深圳麦肯特企业顾问公司的邀请来为中国的营销人员做为期一周的品牌和渠道培训。

　　多元化从来就是所有企业都会面临的一道难解的方程式。总是有或正或反的例子在暗示着多元化成败背后的逻辑，还有一些著名企业如通用电气和英美烟草，在成功多元化后又重新收缩业务退回到一个或几个领域中。没有一个企业可以事先承诺自己的多元化道路一定是明智的，总是要面临太多风险和抉择，从某种意义上讲，海尔也许正行走在危险的边缘。

　　"张瑞敏确实是天才的企业家，强有力的领导者"

　　《商务周刊》：您刚访问了青岛海尔，我们的问题就从海尔开始吧。您曾多次赞扬海尔，我在想，您的惊讶究竟是因为您从未想到在发展中国家的中国也有像海尔这样成功的公司，还是因为海尔的成功之道，即使与著名的跨国公司相比也的确有新颖之处？

　　米尔顿?科特勒：我在海尔看到了他们的运作方式、他们的ERP系统，还和张瑞敏共进晚餐。我发现张瑞敏确实是天才的企业家，强有力的领导者，从小小的一个车棚开始，在20年内，他创建了世界级的企业。中国应该有这样的企业，也会在全球市场中有它们的一席之地。

　　海尔在细分产品方面，如小冰箱市场，在美国取得成功。他们在美国的市场营销战略是非常优秀的。海尔在营销时发现了许多学生需要的冰箱，不仅要求体积小，而且还可以当桌子用。海尔于是提供了这种冰箱。它不光提供了产品，而且确实为客户创造了价值。美国的许多学生用的都是海尔的产品。海尔创造了一个巨大的细分市场：学生市场。这是很好的销售策略。

　　海尔有高价格和高利润，这是中国公司不仅要在中国做而且要在世界上做的事情。这是与外国公司竞争的优势所在。我希望能有更多的中国企业走这样的路。我刚与TCL接触过一次，他们的团队非常关注客户的需求。比如他们在产品创新中创新出HID电视，我希望他们能找到恰当的营销手段。越来越多的公司可以通过这种方式取得成功。

　　"真正的利润会来自于有能力向同一用户卖出四个电视机的公司"

　　《商务周刊》：更深层次上讲，您看好海尔的多元化战略吗？

　　米尔顿?科特勒：海尔做了许多的产品，有冰箱、手机、DVD……中国企业总是希望能够从一个产品开始再进入另外一些行业，我想他们是太在乎他们的公司形象了，作为企业领导者来说，他们过于自负，总是想无穷尽地丰富他们的产品。

　　他们总想在每一个产品上一开始就盈利，但是要做到这一点，成本是昂贵的。是不是有更好的办法，比如企业只专注于一个或几个产品？用户只购买你的产品而替代其它公司的产品？> 当整个市场供过于求时，将会产生新的电视机的替代物。真正的利润会来自于这样的公司：它并不是第一个生产出电视机的公司，而可能是那些有能力向同一用户卖出四个电视机的公司--它提供的产品的质量，使得客户能够持续不断地购买它的产品。当原来的产品被淘汰，客户仍然买同样厂家的产品，这就是客户忠诚度。

　　我和张瑞敏谈到这个问题，即如何加速冰箱的淘汰，这也许是一个好的公司应该考虑的。

　　SONY就是抓住了淘汰的规律，知道客户在淘汰时的购买倾向，一直跟进客户不断变化的需求。SONY有不同的产品，但都是电子，他们的核心价值就是他们的品牌。如果海尔只是忙于进入越来越多的产品领域的话，当伊莱克斯或者惠而浦进入中国，它们却只会专注于自己有优势的产品，它们就会得到那些淘汰产品时的客户，得到他们的多次购买。

　　而实际上对客户的长期拥有，降低了企业的营销费用，这就不用花很大代价去找新的客户，而是维护旧客户就可以了。中国公司应该知道怎样利用这个新兴市场的优势，或者如何在现有的优势领域内留住那些长远的客户，让他多次购买你的产品。

　　我估计，海尔有可能会成为一个控股公司，这样的公司有很强的股东价值，然后用品牌来支持不同领域的产品。譬如可以把海尔的品牌分离出来支持通讯业务，甚至做新的品牌。我想海尔公司的结构也许会发生这样的变化。中国企业应该注重于长期获利，注重获得忠诚客户，获得多次购买。如果只强调客户的第一次购买，这是很遗憾的事情。像伊莱克斯或惠而浦就会注重客户的多次购买。