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在工商管理教育中企业的经理人员越来越关注企业文化建设，这反映了当前国内企业管理创新的一个新的趋势。西方的企业管理从经验管理、制度管理逐步向文化管理转变，企业管理的发展经历了一个不断认识人性、解放人性、弘扬人性的光辉的过程，同时也是一个不断协调企业利益相关者的利益关系的过程。在这一过程中，现代企业管理超越了以物为中心，转向以人为中心，从以资为本转向以人为本，从完全的刚性制度管理转向尊重人性与个性的柔性管理，从而，企业的制度管理开始转向一个新的阶段，即文化管理的阶段。与此相似，在我国的一些优秀企业，管理也正向这一方向迈进。在文化建设与制度创新的过程中，目前已有一批运作成功的优秀企业，例如，海尔、联想、华为、TCL等等。但不容忽视的是，还有相当多的企业领导者由于对先进的管理思想学习不足，没有真正弄懂现代企业文化的真正内涵和发展趋势，在变革和建设企业文化工作中出现了一些误区，阻碍了管理的健康发展。本文将对这些误区进行梳理和分析，以引起业界的重视和修正。
误区之一：企业文化手段化
国内很多企业界人士都把建设企业文化仅仅看成是企业实现其经济目标的手段，而不是企业应该达到的目的，企业文化本身没有上升到企业目的的层面。有人就曾提出，“盈利才是企业追求的唯一目标，暴利才是企业迅速发展的最佳手段”，所以，关心职工、让顾客满意只是为达到企业经济目标而采取的一种手段，而不是相反。这种倾向最常见的表现是企业管理层不关心或不是从根本上关心员工、顾客、甚至出资者的利益，把管理层或企业自身的短期利益看得高于一切，对员工的工作生活质量、顾客的满意度或资本的保值增值重视不够或根本不重视。这种倾向最终会损害员工、顾客、甚至股东和社会的利益，削弱企业的核心竞争力，破坏企业的可持续发展。
这种思想无疑和现代优秀企业文化的理念相抵触。例如，摩托罗拉的企业文化要求：本公司的目的是光荣地为社会服务，以公平的价格提供高质量的产品与服务；不断自我更新；开发“我们潜在的创造力”；尊重每位雇员的个性。TCL的经营宗旨是：为顾客创造价值，为员工创造机会，为社会创造效益。联想对员工的价值承诺是：联想，成就人，成就于人。研究国内外优秀公司的企业文化，不难发现，企业文化就其内容与本质来讲，它应该是企业要达到的目的与实现目标的手段的统一体，把二者隔绝开来，只能损害企业文化的生命力。
误区之二：企业文化就是领导者或老板倡导的文化
有些企业领导者以为企业文化就是领导者或老板所倡导的文化。这是一种严重的误解。文化具有四种层次，即民族文化、组织文化、群体文化和个人文化。明确这四种层次文化的相对独立性和相互依存性对管理者正确理解企业文化的内涵非常有必要。企业文化属于组织文化的范畴，它不等同于某些领导者为企业所设计或所倡导的“企业内的文化”，也不等同于某些贴在墙上或挂在嘴边的标语或口号。
什么是企业文化？著名学者施沃茨（H.Schwartz）和戴维斯（S.M..Davis）认为，企业文化是一个公司全体成员所共有的信念和期望的模式。笔者认为，“期望的模式”应该包括心智模式和行为模式。领导者所倡导的文化在没有得到组织成员认同和接受之前，那就是一种个人文化或群体文化，而不是组织文化或企业文化。企业领导者所倡导的观念、信念、价值观、行为风格等文化因素要真正成为企业文化，它需要得到企业绝大多数甚至全体员工的认同和履行。因为，文化是一套隐含的或内隐的假设体系，标准化的操作程序，潜移默化的行为方式。因此，企业的领导者必须清醒地认识到，自己所倡导的文化只能代表个人文化或群体文化，在它真正转变为企业文化之前还有一段漫长的路要走，建设企业文化决不会通过几次演讲、会议或贴几张标语、口号就能完成的口企业的领导者确实可以选择或破坏某些企业文化要素，但并不能独自决定企业文化。因为，人的意识具有主观能动性，员工对文化具有自主选择性。
误区之三：企业文化建设的目的是塑造员工
国内相当一些企业管理者认为企业文化建设的目的是“造人”，塑造员工，包括按照领导者和组织的意图改变员工的观念、习惯和行为方式等，与此相应，这些企业所倡导的“企业文化”在内容上基本局限于人的道德品质或人品的范畴，例如，“爱国、爱家、爱他人”，“善、诚、智、勤”等等。我们认为，培育和塑造员工确实是管理的一项重要任务，尤其是在缺乏市场经济文化传统的我国进行社会主义市场经济建设，培育人就显得更加重要。但我们也不能忘记，在我国家长制和官本位非常严重，强调服从和控制还是我国企业管理的突出特点，在这种情况下，企业领导者如果把企业文化建设等同于“造人”，可能会出现一种不良的倾向：领导者把自己放在造物主的地位上，按照自己的意志而不是先进的社会文化发展的要求，去塑造员工。从西方的企业文化内涵来看，培育和塑造员工确实是企业文化建设中的一项重要工作，但企业文化的根本方面不是塑造员工，而是塑造企业自身。例如确立企业精神，企业的核心价值观及其实现目标优先采用的方式，包括企业如何对待不同的利益相关者（包含员工）等。企业文化建设首先考虑的是企业的目标与宗旨，营造企业的未来。在现代企业中，促进员工发展已经成为企业目标的重要组成部分。现代优秀的企业家把企业看成是一种社会化的个性系统，努力通过企业文化建设，培育企业形成健康的个性与灵魂，使企业成为为公众和社会创造价值的机构，能够与社会共生共荣，共同发展。例如，惠普的核心价值观是：追求卓越的贡献和成就；相信和尊重个人；在商业活动中坚持诚实和正直；靠团队精神达到共同目标；鼓励灵活性和创造性。世界闻名的惠普之道就是关怀和尊重每个人和承认他们每个人的成就，珍重个人的尊严和价值。海尔的市场观念是：卖信誉不是卖产品；否定自我，创造市场。海尔的售后服务理念是：用户永远是对的，海尔真诚到永远。
我们认为，在企业文化建设中，“造企”和“造人”都很重要，二者是相互作用，相互促进的。“造人”也主要不是局限于员工的道德品质培养，企业可以通过有效的员工颤选过程，选择那些认同本组织文化的人，而筛选掉那些可能对组织的核心价值观构成威胁的人。在企业文化建设中，如果一味地强调“造人”，强调员工的接受与服从，而看不到企业文化对企业组织行为的引导和员工对企业文化的创造作用，那最终必然会阻碍企业的健康发展。
误区之四：把企业文化建设与企业的经营活动隔离或对立起来
国内相当一些人仍然认为，企业首先应是个经济组织，其次才是社会组织，追求利润最大化是它存在的宗旨。他们认为，企业先要保证赢利，赢利是企业文化建设的前提。传统的企业概念是创造利润的机器或机构，与之相配套的管理手段更多的是制度而不是文化。90年代以来，优秀企业的发展已经修改了这一道德契约，而将企业看成是价值的创造机构，即一家企业只有不断地为社会创造价值，为公众创造价值，它才能够不断的生存发展下去，才有自身存在的意义与价值。企业组织如果把它的经济性放在社会性之上，那它迟早会犯错误。国内早期的秦池、近期的南京冠生园就是典型的例子。在社会监督日益严密的今天，在以信誉和信任为基础的市场经济中，企业组织必然是经济组织和社会组织的有机统一，而不能把二者割裂开来口优秀的企业文化也必须能够促进二者的统一。海尔的企业精神是“敬业报国，追求卓越”；华为的追求是“在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、镇而不舍的追求，使我们成为世界级领先企业”；索尼公司的文化核心是“享受有益于公众的技术进步、技术应用和技术革新带来的真正乐趣”；摩托罗拉公司的目的是“光荣地为社会服务，以公平的价格提供高质量的产品与服务”。这些国内外优秀公司的企业文化都很好地说明了这一点。
在我们加入WTO之后，那些不能及时转变单纯追求利润最大化的价值观的企业，不把眼光放在为公众和社会创造价值上，为顾客创造有价值的产品与服务，从而实现创造市场，创造顾客，那必将是死路一条。把企业文化建设与企业的经营活动隔离或对立起来，最终都会削弱企业文化的积极影响，降低管理者和员工对企业文化建设的吸引力和信心。
误区之五：企业文化建设中员工只是被动的接受者，而不是主动的参与者和创造者
在一些公司的企业文化建设中，采取的行动都是自上而下的方式，非常缺乏自下而上的沟通，管理层没有倾听员工的意见，所制定的制度和采取的措施也没有反映员工的愿望与需求，最后没有达到预想的效果应是情理之中的事情。其实，员工应成为企业文化建设的主动参与者和积极的创造者，企业文化作为员工共享的信念和期望的模式，它的培育过程要让全体员工积极主动地参与，并将代表多数人观点的人作为典范和执行者，加强交流沟通，积极鼓励员工参与并反馈情况。
误区之六：把企业文化建设与企业的制度化隔绝开来
一些国内企业的领导者接受了文化管理的思想之后，觉得应该将目前的管理模式直接转变为文化管理，似乎实施文化管理才表明自己的企业管理水平有了进步，上了台阶，赶上了潮流。这是一个误区，一个陷阱。目前国内企业的管理水平主要停留在经验性的制度管理水平，距离现代管理科学所要求的制度管理还有较大的差距，距离文化管理更是旅途遥远口在这样一种情况下，建立健全科学的规章制度是提高管理水平的一项重要的基础工作。从西方企业文化的发展来讲，制度化是企业文化的前奏。从企业文化的内涵来讲，制度与行为规范是企业文化的重要表现形式。因此，制度创新应该是当前国内企业管理创新的最主要方面。我们认为，只有在长期科学、有效、引起员工认同的制度化管理的基础上，企业文化赖以形成的条件才会完全具备，管理才可能由他律走向自律，从而过渡到文化管理的阶段。实践证明，在企业文化的建设中，需要制定一个计划加强或更改那些对文化形成影响比较大的规范。如果只重视文化建设，而忽视了相应的制度建设，或加强制度建设的同时，忽视了现代优秀的企业文化对制度的指导，那最终都会产生不利的影响。
误区之七：企业文化建设中领导者的短期行为普遍
企业文化建设中的短期行为有多种表现形式。第一，文化建设物质化。一些企业领导把企业文化建设简单地做成vi系统设计（视觉形象识别），似乎建设企业文化就是创造优美的企业物理环境，注重企业外观色彩的统一协调，员工服饰的整洁大方，商标与包装的图案优美等。第二，文化建设言语化。有些企业领导者学了一些时髦的名词，自己设计或请人设计一些标语口号，贴在走廊、办公室和各车间的墙上，内容形形色色，措词铿锵有力，诸如“以人为本”、“人本管理”、“团结”、“求实”、“创新”、“拼搏”、“奉献”等等。这本无可非议，但它是否能真实地反映本企业的价值取向、经营哲学、行为方式、管理风格？是否能引起员工们的认同和产生共鸣？是否符合行业特色与企业特色？是否能促进企业的未来发展？是否有相应的管理措施与之相配套等等，有时候恐怕连企业的决策者本身都难以说清楚。第三，文化建设静态化。一些企业初步形成了组织文化之后，不重视随着企业经营环境和管理水平的变化，不断地总结提炼，推陈出新，引导企业文化不断发展。第四，文化建设广告化和运动化。一些企业不顾实际效果，只是从领导者的意愿出发，采用形式主义的手段，在一段时间内大力宣传领导者所设计或倡导的文化观念，用广告和思想运动的方式来搞企业文化建设。这些急功近利的短期行为都难以有效地培育企业文化。
误区之八：企业文化重建设轻变革
国人从具有几千年封建文化传统和几十年的计划经济传统走来，企业的内部文化（包括企业文化、群体文化和个人文化）与现代市场经济发展的要求往往不相适应或相互抵触。例如，落后的企业管理造成了严重的人员管理问题，突出表现在以下几个方面：不尊重人的现象十分普遍；用人制度老化；考核与分配制度不合理；管理方式落后；民主管理的实际效果不佳；家长制与官僚主义严重。与此相应，大多数员工长期以来形成的信念和行为方式与优秀的企业文化也显得格格不入。现有的管理方式往往并不能发掘员工的最佳状态。因此，加人世界贸易组织之后，国内企业基本都面临着组织文化的变革这一紧迫任务。而与此形成鲜明对照的是，很多企业的领导者由于自身个性的局限性和（或）文化变革的困难，在企业文化建设中只重建设新文化不重变革旧文化，结果是新文化缺乏生存和发展的土壤，产生水土不服，难以存活。在国内企业的组织文化建设中，必须合理地处理好破和立的关系，没有对旧文化的有效变革，就不会有新文化的成长与发展。
今天，我国的经济已经融入世界经济体系之中，增强企业竞争力已成为当前管理的最重要的任务。在一个创新、快速反应、灵活和学习成为竞争优势重要来源的环境中，培育员工、以人取胜、以人为本成为企业增强竞争力的核心。这就需要变革传统的企业文化，培育新的符合人性和时代要求的企业文化，逐步向文化管理转变。但是，我们认为，必须从实际出发，科学地把握这一转变过程，首先将目前的经验性制度管理转变为现代优秀企业文化指导下的科学制度管理口在这一转变过程中，关键是要完整理解和正确处理好企业管理中的人性、制度、文化三者之间的关系，走出各种误区，坚持以人性为依托、以文化为导向、以领导为动力、以制度为保证，重视通过文化变革和管理创新来塑造管理行为和员工行为。
