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应当说，在中国现有的经济运行环境下，做一个企业很苦，做一个大企业更苦，做一个民营大企业集团则苦而又苦。这既有劳其筋骨的疲惫，但更多的则是苦其心志的困乏，个中滋味只有企业家自己体会得到。这么苦，怎么办?我作为太平洋集团公司(PEG)董事局的主席兼总裁，做法就是简单的两条:一是始终保持用一种旅游的心态，闲庭信步，在不经意间把企业做大做强;二是把企业管理从经验管理、制度管理向文化管理的层面强势推进，纲举目张，事半而功倍。
文化是团队智商的厚重积淀
一般来讲，企业都由土地、厂房、设备、货币资本、人力资本等有形要素构成，这些东西构筑了企业的外壳。在传统经济下，这就足够叫做企业了。但在新经济下，这远远不够，现代企业还必须有更深厚的内涵，要有自己的管理，要有自己的品牌。而管理、品牌的灵魂就是这个企业的文化。没有形成自身独特的企业文化，还不能算是一个真正的企业。一旦失去企业文化，无疑就是一个愚蠢的、植物人式的企业，这样的企业是不能在残酷的市场竞争中安身立命的。
PEG公司之所以能在市场拼搏中生存、发展、壮大，一个很重要的内因就是我们这个团队一直刻意孕育、雕琢、完善自己的企业文化——“智慧宽容、坚毅超越”的太平洋文化，用太平洋文化塑造公司的员工，用太平洋文化涵养公司的品牌。我们的企业文化有的源自生活，来自实践;有的典出古籍，取自成语，但无不切中企业实际。比如PEG公司的员工文化就是短短五句话二十个字:“毋忘在苔，守正出奇，方圆做人，万众归一，不断创新。”
毋忘在莒，就是不要忘记过去创业时期的艰苦，因为苦难是人生进步的阶梯;回忆过去，并不是为了寻找夸夸其谈的资本，而是为了咀嚼曾经有过失败的痛苦，重温发展历程中的挫折，鞭策自己勇往直前;我们对待过去的态度，既不应该是例行公事式的“总结”，也不应该是蜻蜓点水式的“审视”，更不应该是自我陶醉式的“肯定”，而应该持一种批判的态度，只有勇于批判过去，否定自我，才会有勇气挑战未来，因为要想不被别人打倒，唯有自己先打倒自己，这是一种对反作用力的运用。
守正出奇，就是操守德性，正派从业，不欺心、不辱人，用公司员工自身品格的出奇来创造所建工程的出奇，从而塑造企业形象的出奇，做到人无我有，人有我优，人优我新，创造奇迹，主宰市场。
方圆做人，就是为人处事，该方则方，该圆则圆。方是以不变应万变，圆是以万变应不变;方不是呆板，圆不是奸猾;方是做人的脊梁，圆是处事的锦囊;大事要方，小事要圆;对己要方，对人要圆;两者的辩证关系是方中要容得了圆，圆中要不失方。
万众归一，就是向着太平洋集团的发展目标，人人事事都有最终责任，下级负起了最终责任，他的上级也就能负得起最终责任。而当每一级的最终责任都达到目标了，也就做到万众归一了。
不断创新，用我们太平洋集团的语言就是赶超领先，充满信心，永做强者。太平洋集团在不同的发展阶段有过不同的发展平台，从一个平台飞跃到另一个平台，靠的就是不断创新。
当然，太平洋集团的企业文化远不止这些，它涵盖了企业体系的方方面面，构成了一个完整的企业文化系统，这不是即兴的文字概括所能完成的，而是太平洋团队智商的厚重积淀，是集团公司最为宝贵的一笔财富。
总裁是高扬企业文化的旗手
企业文化是一个团队智商一一广博知识和睿智思辩的厚重积淀。那么，总裁面对自己参与孕育的企业文化，应当扮演什么角色?我认为总裁不仅要与员工一样去身体力行，更应当是高扬这面旗帜的旗手。
旗手怎么当?在总裁的位置上用发号施令的办法去实行企业文化的各项要求，当然也能收到一些成效，但绝不是高明之举。企业是人的集合体，企业科学管理的要义全在于管人，而管人之道又在于用人和育人。这样，总裁作为企业文化的旗手，其作用和意义更多的是体现在对全体员工的导向和凝聚上。用太平洋集团的企业文化把员工熏陶、培育成具有太平洋气质的人才，这才是总裁作为企业文化之旗手的第一要义。
因此，我对企业文化的贯彻没有停留在宣讲和灌输的层面上，而是主要用在用人和育人的环节上。比如在用人上我们强调，讲文凭更讲水平，讲职称更讲称职，讲阅历更讲能力，讲资历更讲贡献。并且主张“疑人也要用”，即对真正的有潜在培养价值的人才，犯一次错误(非品质因素的)不但不处分，而是在提醒后再提拔一次，以期造成他更大的心理压力，使他努力寻找通向成功的途径和方法，最终走向成功。在太平洋集团有不少中高层管理人才就是这样逆向提拔起来的，其中有的早已成为集团公司卓有成绩的高级管理人才。不仅如此，太平洋集团为了加快人才的成长速度，还故意拿几十万、上百万的工程项目作实验，用来换取有用之才的“吃一辈，长一智”，即使交点学费也很值得口为此，我常向员工讲“吃亏是福”这句古话，转译成现代话就是“吃亏就是机遇，吃亏带来机遇”。为什么?因为一个处处想着自己、事事为自己谋福利的人，是难以赢得别人的尊重和重视的。只有当一个人抛弃个人得失，处处都能吃亏，最终才能创造出人生的种种机遇，从而实现他的目标、理想。这里还有一个在机遇应用上的能力问题，一般人认为能抓住机遇，再乘势而上，就是人才了，其实这只能算是个三流的能人，因为机遇是现成的，仅是抓或不抓的区别而已。而二流能人是在寻找机遇，寻寻觅觅，于琐碎杂乱的社会现象中寻找对自己发展有利的“那一个”机遇，这算得上是二流的能人，因为机遇不明显，但被他找到了。真正一流的人才是创造机遇，人为地去创造机遇，在创造机遇中获得成功。太平洋集团过去正是由于主观能动地创造了大大小小的若干个机遇，才由小到大，发展成一个大型的跨行业的企业集团，实现了在绝妙生存时代里的自我完善。
为了在集团公司里培育和造就出一流的能人群体，董事局决定从2001年底起用5年时间，在太平洋集团造就50个千万富豪、1000个百万富翁。措施是集团公司拿出1/3左右的资产，在集团内部按比市场价低得多的价格拍卖，挑出20名左右高层管理人员进行重点培养，交给他们少则1000万，多则3000万元的资产，让其独立支配经营，10年内按银行的同期利率标准还本付息。这样既给集团的资产更多呵护和增值的机会，也给这批人才搭建了个人全面发展和致富的平台，这当然既是机遇也是挑战。现在已有一些子公司的老总坦言，他们用不了10年时间，就能返还集团公司交予的这些资产。
十多年来，太平洋集团因中国改革开放的大气候而生，因国家大兴基础设施建设的大政策而兴，是共和国政治的春天催生了“太平洋工程”，又是高速公路网的铺设托起了“太平洋工程”。近年来，太平洋集团又在主业稳定发展的基础上，响应党中央、国务院的号召，积极参与国有经济的战略改组，先后收购了6家国有亏损企业，解决了12000名员工的重新就业，整合了这些企业数十亿元的不良资产。其中，2001年经江苏省人民政府批准，负资产2亿元收购省属大型特困企业一一江苏省机械施工公司;前不久又经连云港市人民政府批准，负资产3亿元收购了国有老牌特大型酒厂一一江苏汤沟酒业有限公司，引发了国内白酒业的一次重新洗牌。现在，对这两家收购企业的债权债务处理、人员安置、结|构调整元市场优化等工作，均在正常进行之中。一个民营企业为什么能收购这么大块头的国有企业?我们的体会，一是靠国家的宏观政策，二是靠太平洋集团的企业文化，正是这文化上的优势，使我们能以民间资本整合国有资本，进行有效的资本扩张。我们坚信，用太平洋集团在其不断劣汰、优升、裂变的历程中积淀而成的企业文化，去改造这批老的国有企业，也一定能使他们重新焕发出青春的光彩。
一项工程质量的好坏、使用寿命的长短，往往取决于建筑物的含钢量;而一个企业运行质量的高低、运行时间的长短，则往往取决于其文化内涵。一切辉煌的业绩都将成为过去，唯优秀的企业文化永存。作为集团公司的总裁，我将永远高扬太平洋集团企业文化的旗帜，让优秀的企业文化之花在中国大地结出丰硕的物质文明之果。
