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一段时间以来，通过建设积极和强烈的企业文化来推动企业的发展和强化企业的竞争地位，成为我国许多企业孜孜以求的目标。但现实的问题是，尽管一些企业能够意识到企业文化建设是一种强化员工归属意识、增强员工凝聚力的有效手段，也采取了一些措施——如穿着统一服装、制作企业标志、提出明确口号等做法，但企业文化对企业管理风格以及职工归属意识的影响力似乎并不大。这显然是企业不希望看到的结局。那么，问题的症结在哪里呢？
赋予企业文化以生命力
许多国有企业对企业文化存在一种误解：往往把服装、口号、徽标等企业文化的外壳作为企业文化的全部，而事实上，企业文化本身并不是一种可以脱离企业管理实践而发生作用的纯粹精神号召。换言之，企业文化实际上是以企业的具体管理制度和政策（主要是企业的人力资源管理政策与实践）为基础所形成的一种人文环境或心理体验。更准确地说，真正有生命力的、强烈的企业文化是蕴藏在企业所有活动中的一种内在东西，只有以企业的人力资源管理政策与实践作为制度支撑的企业文化，才能真正深入到每一位员工的心中，从而具有强大的生命力。
从经济学的角度来看，企业的各种人力资源管理实践和政策、制度属于企业的正式制度，而企业文化实际上是属于企业的非正式制度。这种非正式制度是建立在正式制度基础之上的，并且是对正式制度的一种反映。所以，美国经济学家青木昌彦把企业文化解释为一种可以用来预测企业的管理行为和雇员行为的模式，他说：“人们可以根据某一公司过去的行为模式，合理地预期该公司未来的经营管理方针和其雇员的合作态度，可以把这种可预测的模式称为‘企业文化’”。从实践来看，由于不同企业所信奉的人力资源管理哲学不同，所以他们所采取的人力资源管理政策和实践（包括雇佣制度、绩效考核与晋升制度以及工资福利制度等几大方面）也会不一样，而这种人力资源管理政策与实践的不同则会导致不同的企业文化。如果企业人力资源管理体系的导向是强调管理者特权，要求员工绝对服从，对员工进行严密的监督并以金钱和物质激励作为主要激励手段的，那么，企业文化就必然以等级服从和资方决策为显著特征。反之，如果人力资源管理制度是以吸引员工参与管理，创造公平、公正的内部竞争环境为出发点的，那么企业文化往往是以尊重人、调动人的工作积极性和开发人力资源潜能为基调的。正是因为管理学家们深刻地认识到，企业文化的特征与企业人力资源管理政策与实践是紧紧联系在一起的，它不可能脱离企业的正式制度而自发地形成，也不可能在正式制度发生变革之前首先改变企业文化的性质，所以，管理学家们在强调关心员工的企业文化对于实现企业的利润目标以及其他目标的重要性，竭力倡导进行彻底的文化变革的同时，总是念念不忘呼吁企业的管理人员放弃传统的管理方式，进行管理制度的创新。
一言以蔽之，尽管不能否认企业文化对企业的人力资源管理或人力资源开发能够产生积极的作用（这也正是企业文化得到积极推崇的根本原因所在），但同时也必须认识到，文化并不是一种可以脱离物质条件而独立存在的纯粹精神，企业文化也不仅仅是一种口号或精神鼓励，它是一种以企业的人力资源管理政策与实践为基础，在长时期实践中形成的一种综合性人际关系氛围。企业文化只有与企业的人力资源管理政策与实践结合起来，才能真正发挥出其精神激励作用。只有认识到这一点，才能保证我国国有企业在根据市场经济和现代企业制度的要求对企业文化进行正确的重新定位的基础上，精心塑造和培养出适应时代要求的现代企业文化来。
培养企业文化产生的土壤
那么，企业应当如何通过自己的人力资源管理政策与实践来推动企业的文化建设，从而培养出员工对企业的强烈献身精神呢？
从总体上来说，应当以建立“内部劳动力市场”为中心，努力在企业和员工之间建立起一种长期性的相互信任和相互依赖的关系。这里的所谓内部劳动力市场是指在企业内部存在的，以长期雇佣为出发点的，指导企业人力资源管理各项工作的一系列规则和程序的总称。它具体体现在从企业员工的招聘录用、教育培训、工资奖金到绩效考核、奖惩晋升、辞退解雇直到退休安排的各个方面。这种内部劳动力市场的主要特点是：以外部劳动力市场为依托，强调对员工个人能力的培养与开发，重视客观公正的绩效考核，注意保持报酬水平和报酬差别的公平合理性，尤其是强化企业与员工之间的互利合作意识以及一般员工的参与意识。其主要目的在于：企业通过为员工提供稳定的就业岗位、公平适度的报酬、友好合作的工作环境以及个人长期职业发展的机会，同员工建立起长期稳定的雇佣关系。这样，企业和员工之间实际上就形成了一种隐含的（或心理上的）契约关系，或“礼物互换”关系。在这种关系下，企业为员工提供种种经济和非经济的福利，员工则贡献出自己的工作热情和能力以及对企业的忠诚。这种互惠合作、相互信赖的关系，既是企业文化产生的土壤，也是其重要使命。
环环助推企业文化建设
在各项具体的人力资源管理政策与实践上处处注意积极推动企业的文化建设。
1．企业在制定每一项人力资源管理政策和制度的时候，都必须树立“人高于一切”的价值观，并坚持将这一观念贯穿企业的所有人力资源管理活动之中。企业及其管理人员必须承认，员工是企业最为重要的资产，他们不仅值得信任、需要被尊重和公平对待、能够参与决策，而且每个人都有自我成长和发挥全部潜力的内在动力。换言之，必须认识到每一个员工都是具有创造性和进取心的，只要企业能够创造一种和谐的环境，员工会将自己看成企业的一部分，像为自己工作一样为企业工作。
2．努力贯彻以价值观为基础的雇佣政策。由于社会上不同的人对待工作的态度都是不一样的，因此，在招募员工时就注意为企业挑选比较富有献身精神的人是至关重要的。也就是说，培养员工献身精神的工作实际上在员工被雇佣之前就已经开始了，而不是等到他们进入企业之后，因此，企业在招募和挑选新员工时就应当注意执行以价值观（即符合企业文化要求的价值观）为标准的雇佣政策。利用精心组织的面谈等筛选工具来判断和确定求职者的价值观（如追求卓越、合作精神、质量第一等）与企业的主导价值观是否一致。
3.为员工提供就业保障和相对公平合理的报酬。在市场经济条件下，企业与员工之间的相互信任关系的建立在很大程度上是以两个方面的制度安排为基础的，一是在并非员工个人出现问题的条件下，企业尽量避免因外部原因随意解雇员工，从而为员工提供一种长期的工作机会。二是企业能够为员工提供包括高于市场一般水平的工资奖金和额外福利在内的一整套报酬，并且使员工有机会分享企业的利润。这两个方面的内容都是要促使员工将自己看成是企业共同体中的一员。
4.通过工作组织形式的调整和参与管理，在员工中创造一种团结合作和共同奋斗的价值观。这包括：建立企业与员工进行双向沟通的正式渠道和员工参与管理的办法，确保员工受到公平对待，并切实保障雇员享有参与管理的机会。由于献身精神是建立在相互信任基础之上的，而信任必然要求大量的双向沟通，所以，只有良好的沟通才能尽快消除分歧，解决矛盾，保证员工在各种事情上都得到公平合理的对待。此外，只有确立正式的员工参与管理的渠道，包括参与的方式、参与的程序和管理员工参与的机构等，才能切实保障员工能够参与企业的经营管理和各种决策，使员工参与达到集思广益、统一思想、迅速贯彻执行企业决议的目的。
5.制定各种人力资源开发计划，努力满足员工的各种自我实现需要。不仅保证员工有各种机会在工作中充分发挥自己的技艺和能力，而且为员工个人提供长期发展的机会，注意从长期职业生涯的角度来帮助他们设计、实践个人的职业目标。为此，企业应致力于广泛运用工作轮换、在职以及脱产培训、内部晋升、组织团队、绩效评价以及职业生涯设计等各种手段来帮助职工进行自我提高和自我发展。
