组织文化的特点

　　就像指纹和雪花一样，每一个组织都是独特的。组织拥有自己的历史、沟通模式、制度和运作程序、使命与愿景、一系列故事与神话，这一切统合起来构成了组织的独特文化。从本质上说，组织文化是相对稳定的，通常只是十分缓慢的变化。但当有重大危机威胁组织或当两个组织合并时，则有例外（必须谨慎地融合两种文化以避免文化冲突）。从历史的角度看，大部分组织的文化都是内隐的而不是外显的。只是最近才有一些组织开始谈论它们所期望的文化，一些高层经理开始把讨论在企业中创造何种所期望的环境看作为自己的重要职责之一。绝大多数组织文化的另一个重要特征是，它往往被看作是潜在信念与价值的象征性表征的。我们很少会读到一个组织文化的说明。往往是，员工通过听有关组织处理事物方式的故事，看那些描述组织理想的标语，或参加某些类型的员工被嘉奖的仪式，推论出组织文化。

　　总部设在 Minnesota州I Minneapolis的 General Mills公司有许多组织文化象征性表征的例子。老总们常常论及“一流公司”文化，不无自豪地强调公司的价值取向，而强化公司价值取向的措施包括奖励、表彰员工的努力以及员工发展计划。一条流行的标语是“向胜利挑战”，标语旁还点缀有对员工及其工作单位因出色工作而赢得的奖励。一个叫做“冠军之路”的培训计划为企业提供了沟通组织价值观并发现妨碍绩效的障碍的机会。

　　随着时间的推移，通过吸引和留住那些拥有相同价值观和信仰的员工，组织文化渐渐固化下来。就像人们都向温度、湿度、降雨量等地理特征适宜的地区迁移一样，员工也会选择自己喜欢的组织文化作为工作环境。这种倾向促成了雇佣双方的“良好适配”。

　　Ben ＆Jerry's（一家著名的生产各种可口冰激凌的制造商）为组织和员工应相互适配提供了样板。该公司的文化（通过建立“快乐委员会”）强调并积极鼓励愉快的工作，为社会和环境保护做出实质性贡献（每年将7.5％的税前收益捐献给社区发展计划），在公司各层级之间控制SM限的收入差异。如果私下提出这样的问题：“你真的那么想在这工作吗？”来自员工之“家”的回答非常响亮：“当然!”

　　组织文化的特点

　　组织文化还有其他一些重要特征。首先，对于企业来说，没有“最好的”文化。文化取决于组织的目标、所处的行业、竞争的性质以及其他环境因素。第二，只有当文化的所有因素普遍整合在一起时，文化才能更好地被接受。第三，绝大多数组织成员如果不是拥戴组织文化的话，至少也应该接受它的假定和价值观。在过去，员工很少直接谈论他们工作的文化；近来，文化已经成为日益被员工接受的谈论话题。第四，大部分文化都是由最高管理层直接创造的，他们的言论会对员工有很大影响。然而，管理者的行为对那些警觉性很高的员工来说尤其重要，这些员工能在管理者对某些想法比如客户服务或产品质量刚口头有所表示但并没有真正支持时，就立刻觉察到。第五，文化可能是存在于整个组织的，或者是由一些不同的“亚文化”——地区、分支机构、分厂、部门——合而成的。最后，文化的作用大小各异——可能很大，也可能很弱，取决于它们对员工行为影响的程度，以及潜在信念和价值观被接受的广泛程度。

　　组织文化对员工行为产生的影响是很难判定的。有些研究表明，某些组织文化与员工绩效之间必然有，也确实有正相关。组织内部就文化达成的共识应该促成更大程度的合作、对决策和控制的接受、沟通、对雇主的承诺。这种效果，在组织有意识地寻求创造强化绩效的文化以去除成功的障碍时，会更加明显。就像酵母是做面包时的关键成分一样，“创造性文化”是组织成功的关键因素。然而，如果强调了错误的成分，就要付出代价，下面的例子就说明了这一点：

　　对五个国际会计师事务所进行的一项研究调查了它们的企业文化、新进员工流动（辞职）率，以及员工辞职给公司带来的机会成本。研究鉴别出两种主导的文化。一种强调工作细节和稳定性的工作任务价值；另一种强调团队精神和尊重员工的人际关系价值。在强调人际关系的文化中，新聘用的专业人员的服务期比另一种文化平均长十四个月。对于离职率较高 的公司（假设因过于工作取向的文化所致），其14个月的预计代价（以损失利润计）为六百万到九百万美元。