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我在办公室挂了一幅从伦敦的皮卡底里（Piccadilly）买来的抽象画。皮卡底里是一个周末露天市集，许多艺术家在这里出售作品。以43美元的价格而言，这幅画不是伟大的巨作。但是画面上充满各种赏心悦目、色彩鲜艳的漩涡、角度及抽象形状。当作者伊孚先生告诉我画名为“运作中的力量（Forces at work）”时，我马上把它买下来。
这幅画附有一块写着画名及作者姓名的金属牌，它一直不断提醒我，组织若要成功，必须不断注意顺应那些对组织造成影响的各种力量；亦即必须与其企业哲学中，正在运作的力量配合。不过，在讨论该要素之前，让我们先将企业哲学当成一套制度的构成要素加以检验，然后再看看成功的企业哲学还应具备其它哪些重要因素。
企业哲学的意义及要素
多年来，我注意到有些经理，特别是那些最成功公司的高层管理者，常常提到“我们的哲学”。他们可能是谈到某些东西乃“我们的哲学所要求”，或者公司采取的某种行动“与我们的哲学不符”。在提到“我们的哲学”时，他们假设大家都知道所指为何。
正如该名词最常见的用法，“我们的哲学”一词似乎代表公司内每个人都应该坚守不懈、奉行不渝的基本信念，亦即那种非正式，未形诸文字的基本守则，告诉大家应如何表现及举止得宜。的确，这类哲学一旦具体化，就会变成一股非常强大的力量。所以，听到有人说“我们向来不会如此做”时，千万不要对此一忠言掉以轻心。
有关企业哲学的文献数量有限，而且内容也不甚令人满意。但是字典上对哲学的定义倒是很贴切：“对于任何事物提出合理解释的一般法则。”就这点而言，企业哲学乃是一套法则或准则，经由尝试错误或透过领导风格而逐渐确立，成为组织内预期的行为模式。
我们可以拿一些常被奉为行为准则的基本信念为例，理清此一概念。尽管这类基本信念因公司而异，但是我发现下列五大信念在最成功的公司中常重复出现：
1、欲获致最大成功，公司内部及外部关系均务必维持高道德标准。
2、所有的决策都应该以经过客观考量的事实为基础，我将之称为事实本位（fact-founded），深思熟虑的决策方法。
3、企业应随时配合所处环境当中各种正在运作的力量进行调整。
4、对人的评断应以其工作表现为准，而非以其个性、学历或个人特质与技能为准。
5、对于企业的管理应具备迫切的竞争意识。
高道德标准
具有高道德标准的公司比起标准较低的竞争对手而言，享有三大重要优势：
具有高尚原则的公司往往产生较高的驱动力与效率，因为员工知道他们可以果断而自信地去做正确的事。对于应该采取何种行动感到疑惑时，他们可以仰赖道德原则的指引。内在管理的主要动力在于每个人都充满信心，知道自己可以很安全地立刻做出正确的事。而且他们也知道，任何行动只要稍微不合原则，通常就会受到谴责。
具有高尚原则的公司比较容易吸引能力高超的人才，因而获得基本的竞争及利润优势。有才干的人喜欢有原则的公司，而且会闪避那些行事令人怀疑的雇主。正因如此，未能固守高道德标准的公司事实上必须提供更优厚的报酬，才能吸引并留住能干的人才。
具有高尚原则的公司与顾客、竞争对手及一般大众的关系较良好，而且比较能产生利润，因为大家都相信它不论何时所做的事都是正确的。这样的公司无论采取何种行动，都能表现出一贯的道德特质，因而建立有利的形象。顾客在挑选供货商时，往往偏向这类公司，以免除疑虑。竞争对手也较难对它提出负面评价。而且一般大众比较容易接受它的行动。
这些价值往往被认为理所当然。我之所以提出来，是为了呼吁企业主管积极使高道德标准在企业哲学中更突显。没有人喜欢大肆宣扬自己有多诚实、或多可靠，但是就公司的领导者而言，在组织内明确宣示决心，要求大家固守高道德标准，绝对有好处。若要有能创造获利的企业哲学与管理制度，高道德规范是最坚实的基础。
事实本位的决策
电视悬疑影集Dragnet中，那位总是有办法破案的主角名叫佛莱迪（Friday），他是洛杉矶警察局的警官。每次办案，佛莱迪及其伙伴都会登门拜访目击者。通常是一名女性应门，在他们出示证件时，表现出害怕的神情。而佛莱迪总是向她保证：“小姐，我们要的只是事实而已。”
每一个决策者都应该设法掌握事实。尽管看来理所当然，但是在企业哲学中事实本位的决策方法，重要性无与伦比。
不过，就像其它许多管理概念一样，事实本位决策法的价值高低完全取决于实际运用的程度与效率。根据我的观察，我确信只有最成功的公司在研究策略方案与制订决策时，才真正地充分利用事实，而且完全发挥效率。太多的管理者在一般议题上坚持己见，表现出典型的官僚态度：“我已经打定主意，不用再拿事实来烦我！”有太多的管理者，甚至是那些表现优异的管理者，对自己的意见及判断评价过高，因而忽略或低估事实。
理想上，事实本位决策法的彻底执行应从高层管理者开始。在大规模的组织中，以事实为准的作法必须由高层管理者以身作则，不断加以强化。事实传达到最终决策者之前所经过的权力层级越多，就越有可能被压制、修正或美化，以免触怒“上级”。正因如此，高层管理者必须不断设法亲自接触事实，否则他们很快就完全不知道发生了什么事。除非让大家都看出他们努力追求事实，并依据事实采取行动，否则就算发生重大问题，也不会有人向他们反应，他们的决策品质将下降，而且公司将渐渐与所处环境脱节。
事实本位决策法一旦充分发挥，并积极运用在各个层面，将会成为威力惊人的管理工具。以下是它所产生的一些价值：
更好的决策。事实就算被轻视、忽略或低估，它仍会一再反复出现。如果能保持心胸开放，随时提高警觉，实事求是的气氛将更能刺激思考，因而也会累积制造出更好的决策。
更多的弹性。一旦事实本位决策法确立，所有的计划与决策都将随着新事实的出现而改变。这不啻自动为必须改变原先决策的管理者提供最佳的解释，事实上，他的行为前后一致，因为在两种决策中，他都是单纯跟随事实的引导而已。在这样的气氛之下，公司持续不断顺应事实做出调整，而这当然是成功的管理所不可或缺。
更高的士气。当公司上下全都尊重事实，并以事实为准做客观的评估，不同层级权威之间的藩篱一定会降低。一旦每个人都感到“我们是一个团队，必须找出事实，然后根据事实做事”自然会刺激事实往上传达，而部属也都受到鼓励，敢直言不讳。在充分发挥事实本位决策法的公司中，团队精神显而易见。
运作中的力量
成功的企业哲学要素之一，在于敏感地察觉出对企业影响造成的外在力量，以及公司为因应环境而做出调整的必要性。这其实也是事实本位决策法的一环，因为对企业造成影响的力量，本身就是一种事实，而且是重要的事实。
最成功的管理者不断努力，使其公司业务随时配合那些影响其企业目标、策略、产品、人员与工厂的外部力量，进行调整。这些运作中的外部力量可能是经济性、竞争性、技术性、社会性或政治性的。当法令规章、市场状况、顾客价值、竞争压力或公众态度发生变化时，企业必须跟着改变其策略方案、产品、政策、设备、制度与人事。当成本上升时，价格、生产方式、工厂、工资、固定支出或组织架构也必须改变。而且，当外部发生的变化规模非常庞大时，相应的调整措施必须是全面性的整体战略，而非只顾眼前的应急战术。
冰块贩卖商与马车制造商是不得不调整的极端范例。当电冰箱取代冰桶的时候，有些冰块贩卖商设法转行，先是卖煤炭，然后卖汽油，但大多数都关门大吉。同时，只有很少数的马车制造商能逃过汽车的抢攻幸存下来。
当然，我们这套竞争式的盈亏制度最了不起的地方之一，就在于它能够促进改变，使大家都能受益于更新更好的产品、流程、服务或较低的价格。但是欲获致成功，公司不仅应具有改变的魄力，亦须对于外部力量保持警觉，充分掌握各种新机会，而且针对其产品、服务、设备、业务、财务、人事及价格进行各种必要的策略性及战术性的调整。最成功的企业对于各种运作中的外部力量十分敏感，而且能很快做出上述调整。机警而富有弹性的企业，其师法的对象为变色龙，而非恐龙。
以绩效评断人才
成功企业对人才的评断，乃是以其实际行为与成就为准，而非其个人特质与技能。绩效考核是企业哲学中威力强大的一环，因为比起人格特质与技能评估，这种方法更切合事实，而且较不主观。因此，此一要素与事实本位决策法关系密切。
我相信，欲推测一个人未来可能的行为，其过去所作所为将是最可靠的指针。如果他从孩提时代或大学时代，或是在先前的工作中就是个有效率的思想家、行动家或领袖人物，在现职上他很可能也会展现相同的特质。（个人成功模式往往比企业的成功模式更能提供有效的预测结果，因为即使是最有效的管理者也未必能为企业找到同样有效的接班人。）
一个人受雇后，他的行为表现是判断他是否值得称许，以及决定他薪水高低与是否升迁的最可靠指针。举例而言，“良好的”个性，或“优秀的”学历，如果无法反应在卓越的工作绩效上，实在是没有多大意义。
迫切的竞争意识
根据我自己对美国及英国一流公司的企业管理比较结果，我相信美国一流企业管理效率较佳的主因在于，它们比较具有流行于大多数成功企业的迫切竞争意识。如果在采用与执行时未真正具备迫切的竞争意识，即使是最先进的管理技巧也无法充分发挥效率。
1、具有竞争意识的主管往往抓紧机会，充分利用。他热衷于强化长处更甚于苦撑弱点。他花较多的时间积极培养自己公司的优势，而非消极应付竞争对手的攻势。
2、具有竞争意识的主管主动发掘问题，并面对问题。他知道时间拖得越久，只会使难题更加棘手。不过，遇到问题无法立刻解决的时候，他会转而培养公司的实力，暂时避开问题，一面等待更好的时机来解决问题。
3、具有竞争意识的主管面对棘手的人事决策不会畏怯。他知道除非绩效不彰的问题能够克服（往往也可以做到），否则对公司及当事人而言，早早请他离开而非一再拖延，都比较公平。
4、具有竞争意识的主管以在创造获利的状况下提高公司的市占率为主要目标。他所有的行动目标都指向强化公司长期的竞争优势，但是他现在就采取行动。
培养企业哲学
企业哲学需要用心培养，而非任其自然发生。在这部分的讨论中我根据成功企业的经验，仅筛选出五项共通要素，这些要素足以作为任何一家公司培养其企业哲学的良好基础。每个公司或部门的管理阶层都可以再加上其它引导组织发展的信念。但是，欲真正成为企业哲学的一环，这些信念必须非常基本，才能成为最重要的行动准则。
即使未经事先规划或刻意努力，在公司成员不断地学习与遵守尝试错误之下，公司也能逐渐发展出一套企业哲学。但是我始终深信，由高层管理者积极提出计划来建立或重新塑造一套健全的基本哲学，应该是公司管理制度中最根本、也最重要的因素。
当然，无论最高领导阶层想要在企业哲学中纳入哪些信念，这些信念都必须付诸实施，加以展现，才能深植于整个组织的人心。但是欲使准则确实可行，还需要一些比实例更重要的东西。各层级的主管与长官都应该清楚说明企业哲学，将之与实际状况及当前问题结合，并向部属指出，他们哪些行为与组织的信念相符，哪些不符。唯有透过这样的领导方式，才能健全而巩固地建立企业哲学，使公司迈向成功的境界。
