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年终考核绝对不是上司对下属工作进行好坏程度的评判这么简单，而更应该是双方对以往工作目标达成结果的共识和对未来工作目标的设定，并且注意力在将来而不是过去。
快过年了，上海这家大公司的人力资源经理Maggie担心这薄薄的几页年终考核报告被个别员工摔到脸上——去年年底发生的事情让Maggie心有余悸，过年心情无影无踪。
不仅Maggie担心，众HR们在企业同仁期待的目光中大多忧虑重重——一份寄托了员工“升官发财”美梦的年终绩效报告如何既让老板满意，又要让员工高兴？
“给员工送礼是一种企业管理者与员工交往的重要形式，因此给员工送礼有它自身的规则和艺术，作为老板，选择对了给员工送礼的方式，就能带来比投入翻上几倍的良好效果。”中欧国际工商学院教授、芝加哥大学商学院终身教授奚恺元（ChristopherK.Hsee）说，这其中的难点在于如何衡量员工在过去一年的工作表现，并如何界定员工来年的岗位责任。
奖金不应是糊涂账
“我对年终奖很期待！”中国南山开发（集团）有限公司上海分公司的一位员工方先生说，年终奖占了他全年总收入的四分之一左右，但是令他感到糊涂的是每年的年终奖到底如何确定发多少、以什么样的标准发他都不清楚——“给多少就多少吧”。
来自国企的员工大多有着与小方同样的体会，不透明的随意的年末激励方案是多数国企奖金发放方式的特点。
一般而言，年终奖的发放形式有三种。一种是在国企中常见的做法，如果企业当年的效益不错，企业会拿出一部分钱，作为红利发放，发放的时候由总经理大体划几个标准，或者凭印象发放了事。
“这种做法非常不好，一方面具有滞后性，另一方面带有很强的主观性。”博意门咨询公司总裁孙永玲认为，没有考核基础的年末激励对于公司员工的工作热情和员工关系破坏极大。
国企中典型的例子是，员工通过公司发放年终奖的标准、方式来确定公司在过去一年中对自己工作肯定的程度——“如果没有考核，没有标准，也意味着下一年的工作职责的混乱”。前程无忧总裁甄荣辉尤其强调说，“奖金肯定过去，工资决定来年工作责任”——这是一对不能割裂的关系。
第二种是年末双薪制，这是不少外企采用的比较简单干脆的奖励方式。比如，毕马威会计师事务所，普通员工的年终奖是1个月的薪水；宝洁公司的年终奖金达到了2个月的基本工资额度。此外，外企对于销售人员，还有旅游休假等奖励措施。
奖金与绩效考核相挂钩是HR们比较认可的另外一种年末激励方式。通过对员工进行一定程序的年终评估，然后以此为标准发放年终奖励的形式似乎越来越受到企业的欢迎，因为这种规范的考核方式比较容易做到公正公平、赏罚分明，能减少由年终奖分配引发的种种矛盾和问题。
但这一激励方式的实施效果是，年末薪酬将在一个比较大的范围内浮动。这首先要看公司是否有完善的考核体系。上海金山电信由于此前实施了平衡计分卡改造，采取的就是浮动的年末薪酬方案。金山电信2003年对激励薪酬进行了改革，在该公司的薪酬结构中，浮动薪酬不单单与订单，服务满意度等硬性的指标挂钩，同时还与一些软性指标相联系，比如团队合作，学习能力的评定等等。其中，硬性指标的比重占70％，软性指标的比重占30％。
在飞利浦，公司的评估工作由公司总经理、副总经理和财务部、人力资源部等几个核心部门的经理负责。评估过程是先由员工自评，主管评价，再由部门经理和人力资源部沟通，求同存异得出对员工的评价，最后的评估决定由经理评估委员会做出，这样就能够尽量避免评估中的主观性和片面性，最大限度消除人为因素的影响。
据了解，飞利浦年终奖金就是按评估结果分五个等级来发放的：一般第一等员工的年终奖是两个月的工资总额，第二等为1.5个月的工资总额，第三等为1个月的工资总额，第四等为1个月工资总额的30％。当然如果当年公司经营状态突出，最高等的年终奖可以突破两个月的工资总额。
“这种方法可以促进员工为到达一个浮动薪酬指标而努力，同时公司也得到了清晰的考核答案，是一个双赢的做法。”孙永玲说，这种差异性年终奖金制度的好处是：首先公司向每一位员工传递的信息是做高效的员工，你会得到回报；其次，差异性年终奖金制度实施得好的话，能够使员工不断改进自己的工作；第三，能够获取、保留表现优秀的员工。
该方法虽好，但不少的人力资源经理却望而却步，“一方面公司的数据处理基础非常薄弱，无力建立系统的标准；另外这种复杂的机制在执行的过程中，对员工素质的要求比较高”。上海电气的一位老人事经理说，如果公司组织不经过改造，在人际关系复杂的企业内难以实施浮动激励薪酬制度。
50％的重要性与原则
不管采用何种形式发放年终薪酬，老总和HR们看重的是对员工的激励作用——给员工送礼，是要让员工高兴，高兴的员工会加强对企业的忠诚度。一般而言，年终奖的作用在于，一是与年度目标挂钩，起到激励的作用，另一方面就是起到增强公司稳定性的作用。
HR管理世界总裁鹿红征说，如果将员工的激励作用视作100的坐标值，每月的工资和浮动奖金可占50％的重要性。年底分红占20％；分发给员工的股票、福利占20％；全面薪酬，比如每年13个月的工资占10％。
“从时间的横轴来看，这100的坐标值，有将近50是集中在年底实现的。比如年底分红、福利的发放和全面薪酬。”鹿说，毫无疑问这是每个老总们在给员工送礼时必须考虑的因素。
“其实，年末双薪、红包、实物、购物卡甚至报销旅游等，都是用人单位对员工一年间对单位贡献的一种肯定，没有员工会拒绝。”一位资深的HR经理孙先生说，这其中老板们最关心的是“一个激励效用的问题”———这主要取决于员工的预期落差和公平原则。
此前是国内著名IT公司人力资源总监的鹿红征说，当人们对年终奖励的预期较高而实际奖励达不到要求时，激励效果便会大打折扣，牢骚和情绪的低落便会油然而生。但是，一旦奖励超过了预期，便会让员工大喜过望，但随后的预期值也会水涨船高———“人力资源部如何把握员工的期望是很关键的，这涉及到来年的薪酬结构问题。”
Maggie害怕遭到“袭击”的原因在于年终考核报告的执行中有了个人喜好等决定的偏私行为———而这又不是她所能改变的———她和其他员工理解的公平的原则便受到伤害。
“不公平对激励机制的破坏比预期的落差更大。”孙永玲认为，在极端的情况下，员工的流失或者彼此的憎恨不可避免，所以她倡导用平衡计分卡就是首先在组织内部建立公平、公正、公开的绩效考核体系，使激励措施体现出正的效应。
年终奖的差异
由于不同行业的业务种群和利润产生形式不一样，公司的奖金激励制度也存在着很大的差别。
比如，制造业的日产费用比较大，公司对员工的稳定要求高，故员工的浮动奖金较少。以汽车行业为例，前期的投资量大，对员工需求量大，对技术要求高，同时客户群体比较稳定，这样的行业特点决定了固定工资比重大，稳定性强。
上海大众的普通员工收入中，固定工资占60％，奖金占40％。一般的销售经理和技术经理的收入并没有很大的差别。
相反，在保险销售经理的收入比例中，固定收入约占30％，浮动奖金占到70％左右。新兴的咨询行业，也存在着类似的比例，这些服务行业更多需要才智来创造利润，对机械的依赖度并不高。
同样的比例差异在年终奖金中体现出来，一般汽车制造业的员工的收入是按固定工资翻倍，而咨询业员工的年终收入，与咨询项目的考核指标有很大的关系。
“我们的考核肯定要基于咨询项目的考核指标，否则拿钱凭什么呢？”普华永道会计事务所的王经理说。
另外，同一行业内的不同企业，由于处于不同的发展阶段，其年末激励方式也大相径庭。
比如，在四大会计行中的毕马威，普通员工享受的是年底双薪制，他们严格按照级别划分等级，每一级的差额在20％以上。普华永道则是年末奖金直接与绩效挂钩，年中和年末都有奖励措施，大体的金额与月工资的额度相差甚微。
当然，年终奖也不一定非得在年末时发放。2003年底的智联招聘的分析报告显示，在华跨国公司保持了相比整体中国人力资源市场低4到5个百分点的低员工流失率，这是因为成熟的国际企业除了为员工提供比一般企业更高的薪酬之外，优厚的福利政策构成了其员工待遇的很大一部分。在福利方面，行业差别的相关系数很低，不同的文化背景是导致各种企业鲜明的福利特点。
欧美国家的外企期望促进员工的自身发展，以此来推动整个企业的进步。欧美企业实行高福利的政策，一方面是出于避税的考虑，另一方面，也让员工获得了高度的满足感。
一般而言，欧美企业的员工都会享有带薪休假，种类繁多的福利保险，甚至他们的亲属也可以附带地享受到一些福利。比如，DHL公司允许员工搭乘自己的飞机。
相对而言，亚洲国家企业投入低，福利少，讲求企业内部的组织严密度。企业更多倾向于要求员工对组织的绝对服从。
“如果是在欧美公司和亚洲公司的同样职位，我更加愿意去欧美公司，因为可以获得更多的尊重和满足感。”德隆上海投资公司人力专员说。
很多企业将培训作为福利的一部分。比如规定某位销售经理任职超过一定年限，就可以免费就读MBA课程。
“以我的经验，很多企业送读MBA的经理，留下来的比例不会超过10％，不应该盲目将培训作为福利的一部分。”上海万顺昌集团的人力资源总监闵熔认为，企业培训要考虑到企业需要和个人可塑性两方面的情况。
管理每周新知②
年终浮动激励制
奖金与绩效考核相挂钩被认为是目前最主流的年末激励制度。从操作层面来说，很多公司可以采用平衡计分卡工具，从财务、客户、流程等多个方面来考核。公司、部门、个人的指标层层叠加，最终是员工根据达到的分数得到一个相应的浮动奖励薪酬。
本文列举到的金山电信是一个可供借鉴的案例。2003年该公司对激励薪酬进行了改革，在薪酬结构中，浮动薪酬不单单与订单，服务满意度等硬性的指标挂钩，同时还与一些软性指标相联系，比如团队合作，学习能力的评定等等。其中，硬性指标的比重占70％，软性指标的比重占30％。
年终浮动激励制度比年底双薪或简单按照等级发放分红的方法来得科学，因为后者有一定刚性，会失去其应有的激励作用。
