整合之文化方面的观点

　　舒威格（Schweiger）等人于1994年提出了一个整合模式，指出并购双方的价值链需要重新构造，以实现收购方价值形成的目的。这种重新构造包括三个方面：技术方面、政治方面和文化方面。技术方面的重构类似于能力转让模式，它对价值链的不同组成部份有重要的影响。 然而，价值链除了技术方面的重构以后，还包括其它更多的东西，正如舒威格等人所说的，它也是“社会相互影响和政治关系的重构”（1994年），它代表着影响人们的行为能力和行为动机的一种随意的过程和体系。在进行公司整合时，如果要使目标公司的雇员感到未受到怠慢或不公正的待遇，就应该注意这种政治关系。

　　一个组织的文化体现在其价值体系、信仰、准则、理想、神话和宗教仪式之中，它可以激发人们，使之成为效率和效益不竭的价值源泉。下表提出了四种不同类型的组织文化，这是由卡特赖特（Cartwright）和科伯（Cooper）于1992年提出来的，而汉迪（Handy）则在他的管理圣殿中，把这四种文化分别命名为宙斯（权力型）、阿波罗（作用型）、雅典娜（使命型）和狄俄尼斯神（个性型）。

　　组织文化的类型

　　卡特赖特和科伯1993年指出，下述因素在很大程度上决定兼并产生何种结果：

　　·现存于联合组织内之文化适应程度；既定的目标，亦即文化移植的方式是否构成文化整合之一部分；取消或保留文化的自主权。

　　·事件对个人的影响，也就是说，并购过程产生紧张压力之程度、范围及其持续时间。

　　文化适应性不好，或文化上的水火不容，必然产生很大的分歧、变化无常以及文化上的模棱两可与含糊不清，使组织内之成员日子难过。卡氏和科氏指出，某些文化类型的合并可能会是灾难性的，而某些跨文化的合并则必然产生良好的公司联姻。

　　文化融合基础上的好的和不好的公司联姻

　　1994年，大卫（David）和辛格（Singh）考察了收购的文化风险，并用它来衡量和评判收购双方公司文化上的水火不容或者说文化上的距离，这种文化上的差异会妨碍两公司的有效整合。在对并购方案进行可行性评估时，除了考虑战略方面的问题外，还要考虑到文化风险。一般而言，两个公司之间在文化上是有距离的，通常表现为组织文化和专业文化（譬如说科学家与会计师之间）上的差异。然而，并购上的文化风险还取决于以下偶然性的因素：

　　·是否发生操作整合。不同类型的协同作用意味着不同程度的风险，操作整合增加了这种风险。

　　·整合的部门。同一公司内部存在着亚文化，比方说，使命导向型的研发部与作用导向型的服务部，在文化上就体现出一定的差异性。

　　·收购方采取的整合模式。

　　每个公司在对文化多样性的宽容度上也各不相同。譬如说，瑞典的跨国公司伊莱克斯公司在不同国家进行了大量的收购活动，其整合方式接受甚至保留了原被收购公司的文化特性，留用了原公司的总经理，毫不含糊地授予他们业务监控的权力，和他们就公司业绩指标协商谈判，依靠他们和其它组织自愿地进行合作和整合。

　　关键的一点，就是要认识到人是最重要的资本，要充分考虑他们的感情、困惑、你对待他们的态度。在作任何变革之前，应该花一些功夫研究一下各人的长处和短处，并在确定战略时，将这些研究发现与以前的设想以及所收集的资料作一番比较，匆忙作出改变会丧失很多机会。