企业工作文化与薪酬制度模式

　　在一定的市场领域，一个公司要成为领导者，其必然有适应该领域特征的明显的工作文化。这种工作文化不能用文件与制度来定义，而是在市场竞争环境中会体现出公司的明显个性和撞击力。　　

　　在公司发展的不同历史阶段，必然会遇到不同的转折点，在这些转折点有些公司能成功地跨越而继续往前发展，有些公司却在这些点上不能实现成功的变革，在这些变革中大家最关注的是如何制定公司发展战略和市场策略、却往往不够重视相应的观念变革，不能使管理者和员工的行为、工作流程，评价与分配体系等向着公司战略方向转变，因此要么组织承受不起公司战略的巨大牵引而塌裂，要么组织和人成了变革的阻碍，使变革方案流产。　　

　　弄清楚一个公司的文化特征在公司组织变革中是非常重要的事情，同时也是薪酬制度设计的基础，每个公司的薪酬制度模式必须适合于企业自身的工作文化和价值导向，不能简单地去抄写其它公司的薪酬制度，否则有可能把公司引入歧途。　　

　　经过分析研究，公司的文化特征可以分为典型的四种类型：功能型、流程型、时效型和网络型。现对各种文化特征分别给予说明。

　　1、 功能型工作文化（见图1所示）

　　在过去一百多年直到二十几年前，公司的组织模式基本上属于单一功能型结构，它强调部门功能，管理层级，稳定与可靠性，尽可能使风险减到最小，往往是简单地采用财务指标来评价公司和部门的业绩。这类公司非常强调长远计划是最重要的，往往要做到十年甚至二十年的规划。　　

　　功能型工作文化特征的企业强调严密的自上而下的行政管理体系。其典型的特征有：l 清晰的责任体系l 合理的控制跨度l 强调技术和业务的专业化l 基于委员会的团队，部门职责较清晰l 强调依据预算和业务计划的财务结果许多传统产业，如钢铁企业，汽车制造企业具有较强的功能型文化特征。2、流程型工作文化（见图2所示）

　　近一、二十年，功能型工作文化在美国有了较大转变，许多中大型规模的企业，为了消除部门间的壁垒，以最快的速度为客户提供产品和良好的服务。开始强调部门间的合作和团队工作。如IBM公司，在10多年以前由于运作效率很低，而且员工只对其上级负责，外部的市场压力难以很快传递到员工的身上，因此公司距离客户的距离越来越远，因此兰色巨人也逐步被客户所抛弃。郭士纳担任公司CEO后，对IBM的组织进行了较大改革，将公司由部门责任严密的功能型文化转变为以客户导向的强调部门团队合作的流程型文化，从而使IBM获得了新的活力。　　流程型文化的最大特点是使客户满意最大化，从外部来看具体表现为对客户的理解，重视对客户的承诺，获得客户的信任。从内部来看，从以产品为中心，到以流程为中心，从部门间严格的责任划分到部门间的团队工作，其主要的特点有： l 以客户满意为导向来确定价值链l 基于团队和相互学习的工作关系，共同承担责任l 非常强调质量和改进l 以定量和定性方法来测量结果l 围绕流程和供应链来设定部门3、时效型工作文化（见图3所示）

　　从九十年代初开始出现了一批时效型工作文化的企业，它们不仅仅满足于产品质量和客户满意，而是想办法以最快速度把新产品和服务推向市场，因此在公司战略上，速度是第一位的，其次才是技术和客户满意。因此，时效型特征的公司鼓励员工培养多种能力，而不是以传统的投资回报来做简单的评价，用更灵活动态的方法来评价公司绩效，如经济附加价值或新产品或服务所达到的竞争地位。因此，这类公司会尽最大可能利用人才和财力资源，以非常灵活的方式和最快速度抓住现存的或潜在的市场机会，并使市场最大化。　　

　　时效型工作文化的公司特征是迅速适应商业环境变化，抓住机会窗，集中公司资源，以最快速度把产品和服务推向市场，其主要的特点有：l 强调高增长和新市场进入l 项目驱动l 权力取决于对资源的控制l 跨部门团队，包括高水平的专家4、网络型工作文化（见图4所示）　　

　　这种类型的组织内部没有严密的层级关系，它承认个人特殊性贡献，通过与其他公司结成战略伙伴或充分利用外部资源以及发挥个人的天才使公司投资效益最大化，它强调以合伙方式共同为公司总目标服务。如律师事务所的合伙人或共享利润的公司经营决策层基本属于网络型组织，其主要特点有：l 以合伙人方式分配权力l 强调对公司总体目标的贡献l 以“合同”方式在主要合伙人间形成网络。　　

　　以上分析了四种典型的企业工作文化，在实际中许多企业可能是四种类型中某两种的组合。对于四种典型工作文化的企业，在其工资、奖金分配制度设计中应反映出自身的不同特点和文化价值导向，同时要抓住企业自身发展过程中的特殊问题。只有这样，才能使人的行为与公司的目标很好吻合起来。下表列出了不同工作文化的企业在薪酬分配中的特点。