中国制造的“文化管理”

　　美国实用动力（上海）总经理潇然认为“文化管理”就是在企业的内部管理与企业间的关系管理中，更多地考虑文化背景来处理问题，其更高要求是不断提高企业的文化层次。

　　在美国的多家机械企业里工作了10多年，现任美国实用动力（上海）总经理的潇然把企业管理成功的核心因素归结为“系统工程”的思维和解决问题的方式。对他而言，无论是技术问题、还是管理问题，都是一个复杂的系统，必须从更高的层面上全面地看待，否则就难以解决：“就像坦克能开多少公里，并不是单一发动机的贡献或者是轮子的贡献。”

　　“企业文化虽然没有高低贵贱，但一定是有层次的。工业文明的发展有不同的阶段，不同国家和地区企业的文化都会反映其工业文明发展的阶段，反映当时整个社会的文化。在企业的经营活动中，用‘文化管理’的方法，最简单的就是‘道不合不相为谋’”。

　　在实用动力这样一个外资在中国办的企业里做管理，文化管理的作用会显得更为突出。在一个中美文化交融的地方，会面临各种各样的冲突，包括不同部门之间，还有不同民族和文化之间的冲突。

　　潇然有过这样的经历：在合资公司特别是中美合资公司中，中外双方经常有很多冲突，甚至变成独资公司后仍然要“打架”。原因就在于思想的冲突、文化的冲突。中外员工之间，在管理理念和行为方式上都有冲突，而且大多情况下说不清孰是孰非。潇然的解决办法就是利用自己熟知两国文化的优势，在文化这个更大的系统中做文章。

　　“如果不从双方不同的文化角度来看待分析，要想解决这样的问题是不可能的。因为在企业制度外的很多问题，很多都不是单纯的对与错，而是理解的问题。”一个企业内部有不同文化背景的员工，两个企业之间也有不同的企业文化，所谓“文化管理”，简单地说，就是在企业的内部管理与企业间的关系管理中，更多地考虑文化背景来处理问题；而“文化管理”的更高的要求是不断提高企业的文化层次。

　　中国的企业为什么追求规模、廉价、产品功能，却不太注意形象和服务？这种中外企业文化之间的差异，潇然觉得用工业文明发展阶段的差异来解释更为合理。

　　工业文明的发展可以分为四个大的阶段，第一个阶段是小作坊式的生产；第二个阶段是大规模少品种的生产；第三个阶段是国外70年代开始的个性化生产。

　　上个世纪90年代，工业文明步入第四个阶段：相关多角化。比如实用动力做液压工具，那么跟工具有关的其它产品实用动力也做，但并不做完全无关的产品。进入这个阶段的企业不仅通过制造销售赚钱，还通过对产品从生到死的全程服务赚钱，用西方的一句俗语来讲就是：from womb to tomb（从子宫到坟墓）。这个时代的理念是“服务重于制造”。通用电气在90年代其服务盈利就已超过了制造盈利。

　　潇然认为任何国家、地区的企业文化都会反映出其工业文明发展的阶段，反映当时整个社会的文化。外资企业进入中国，当然要带来它自身的文化特点，产生冲突的地方就在于中国工业文明的发展还没有到达第四阶段，而前几个阶段同时存在。实用动力（上海）经常会遇到这些处于不同发展阶段的企业，这时就会产生很多冲突，而且冲突又不尽相同，解决的方式也应有所不同。

　　深入研究企业文化的价值在这个时候体现得最为充分。如果企业的管理者在脑子里非常清楚每类企业的文化和这种文化的背景，在进行经济活动时就会非常有目的性。一个了解企业文化的人和不懂的人去找供应商就是不一样的。对于前者，他的注意力会从关注硬件问题更多地转移到：对方的企业文化能否跟自身文化融合起来？这样在合作中才会将可能的冲突减至最小，最好的结果当然是相互受益。

　　潇然认为文化在企业内部的体现也是“道不合不相为谋”。实用动力有过一些贸易公司来的员工，他们很难融入到实用动力的企业文化中来。“人已经形成的固定文化理念是非常难以改变的。不同文化背景的人思维方式不同，公司还是尽量选择有相同文化背景的人。”回想起来，潇然来到公司前的公司骨干现在差不多都给换掉了，他认为不是自己容不下别人，而确实是建设企业文化的需要。

　　“企业的文化就是老板的文化。”现在潇然手下的员工都有几分书生气，这更符合老板本人的特点。他很乐意别人称其为儒商，“当坑蒙拐骗变成一种社会风气的时候，真诚经商的人，不管是‘儒商’还是‘商儒’，慢慢地会对社会产生一种吸引力。并不是只有奸商才能赚钱，实实在在的人也能赚到钱。”

　　实用动力公司卖的是高档液压产品，既然产品的特点是货真价实，那么相应企业的方方面面都应与其相适应。实用动力的公司办公室墙面是未装修的普通墙面，但是干净整洁；实用动力的员工穿着质量要好但不能花里胡哨。

　　“在企业管理中，制度建设与文化建设并不冲突，相反一个企业不论是否强调文化都必须有它的制度。在企业制度建设完善的情况下，应该多一些‘文化管理’的东西。在制度建设的同时，中国的制造型企业应该重视企业文化层次的提升。这不是为了‘炒概念’，而是为了创效益”。

　　潇然乐于谈企业文化，并不是无视企业的制度建设。“无视制度的企业文化也是一种企业文化，只不过是一种较低层次的企业文化；讲制度的文化则是一个更高层次的企业文化，因为制度对任何人来说都是平等的。文化与制度并不矛盾，一个企业不论是否强调文化都必须有制度。”

　　“对于中国人治观念太浓的状况，重要的是加强制度建设。但是制度并不能解决所有问题。制度管不了人脑子里的事，也不能及时或超前地应付企业发展中出现的新问题。文化是在很长的时间尺度上，以一种缓慢但更为彻底和深刻的力量改变企业，它本质上是围绕着人的，它改变人的态度。好的企业文化应该是以人为本、人性化的。在有了较为完善的企业制度的同时，为什么不加强人性化管理呢？一个公司的老板走了，换个老板就允许他换风格。”

　　“文化管理”也包含着的人治的概念，不过和通常的概念并不一样。后者是什么都要老板来定，前者则是到一定层次以后人治。潇然把公司治理比做一个金字塔，通常意义的人治企业就像一个小金字塔，从上到下都是人治的部分；文化管理要求的人治企业则像一个大金字塔，塔尖部分是人治，塔尖以下更多的还是制度化建设的部分。而且金字塔越大，人治的部分比例就越小，层次就越高。

　　为什么中国的制造型企业有提升企业文化的必要？因为“追求企业文化与其说是理念的问题，不如说是为了企业生存‘不得不做’的事情。意识这一点就会自觉地去改变企业的制度和企业的人、甚至改变企业的产品来适应这种文化。企业文化应该是实实在在的东西。”

　　潇然认为对于现阶段中国的制造业，无论是国企还是众多的民营企业，追求企业文化的目标应该和他一样。他认为，对亟待创造企业文化、完善企业制度的中国企业来说，加入WTO，参与更大范围内的国际竞争应该是一个契机。人的文化背景是根深蒂固的，只有事关生死的激烈竞争才可以改变它。就他个人而言，也是因为到了西方后，发现接受西方的企业文化确实起作用才会接受它的。中国的市场如果竞争更为激烈，公平、公正、公开原则能充分地体现，中国企业就一定会学习先进的制度，形成新的企业文化。

　　中国制造到底需要什么样的企业文化，应该追求的特点和要避免的缺陷是什么？潇然根据自己在国内外几十年的经验体会，谈了一点个人的看法：

　　一个正在发展的机械企业的文化应该以事实分析为主要依据；要有系统化的从技术到管理的方法；要规范化、制度化、流程化、地位集权而非个人集权；透明、直截了当；要大体公平；具备竞争特点及创造性，追求个性；专业化；纵向和横向协作；明白企业可以买卖，也是商品的道理。

　　中国制造企业无论国企还是民企，企业文化中急需改变的东西也很多，比如以低成本、低质量为主线；复杂的人际关系，强烈的人治特点；随意性、非制度化、非流程管理；体力上的刻苦勤奋得到较好的承认，个性、创造性得不到足够的鼓励与重视；普遍的低水平重复、模仿和抄袭；浮躁、急功近利；大而全、小而全、为控制和利润什么都自己干，忽视以人为本；不讲诚信等。

　　潇然现在有一种明显的感觉：中国制造业缺少好蓝领工人，找不到好的技师和设计、工艺工程师。很多年轻人都不能潜心做这种“冷门”的技术工作，民营乡镇企业中原本较浅学历的乡镇技术人员反成“中国制造”的中坚，如何相比国外一个要上四年的专业学校的技工？技术工人的缺失也是企业文化、甚至是社会文化所致。

　　潇然认为世界制造中心的转移对中国而言是个很大的机会。但是中国制造必须有一个实在的心态，中国制造企业也必须有一种实在的企业文化。既不能看低、也不能高估自己。

　　在中国的企业文化中，目前有一种普遍的心态就是做大。潇然倒是建议中国的制造企业不要一味贪大，不要单一追求企业的规模，利润率可能更重要。他非常想呼吁的是：头脑要清醒，制造业也要上档次。都做大怎么可能呢？只能有一个长虹、一个海尔，其他就是一些中型公司，大量的小型公司。小公司也能上档次、创名牌。每个公司根据自己的情况发展，寻找各自的机会。