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连续3年来,戴尔一直都在全球范围内开展一个关于领导力培训方面的项目。此举表明,一向只注重结果的戴尔,开始关注过程,尤真是在过程中公司领导力的实现
HE.com:在我们正式开始问题之前,您能否介绍一些戴尔的情况?
PM:戴尔一向都是注重结果的公司。这与我们在市场中取得的成功息息相关。我发现,如果股票每年上扬300到400个百分点,没人会去特别注意什么“有效的管理”大家不会觉得自己是在事业的轨道上,但是大家在很长一段时期里都会努力工作.因为回报是如此之大。
我们的危机意识始于2001年,那是我们第一次裁员。从2001年年中到年底,我们经历了一个自我发现的过程。戴尔开始问自己:"如果我们不能成为一家大公司,并且在明天中午前致富,那么我们是什么?我们想做什么?我们想成为哪种公司?"2001年底,我们的总裁Kevin Rollins和首席执行官Michael Dell开始了关于需求、关于"大公司"以及"良好工作环境"的真正意义的对话。
最后,我们得出了在外人眼里看来是信念与价值观之类的结论。它被称之为“戴尔精神”。戴尔精神包含五个方面：戴尔团队、客户、直接关系、全球公民和胜利。我们通过与全世界的副总裁沟通，起草了一份文件,我们讨论了我们共同想达到的目标。
最大的鸿沟存在于戴尔团队已经取得的成绩和目标之间。因此我们开始讨论成功文化的意义。这意昧着公司要扩展戴尔所关心问题的定义,而不仅仅是结果。我们继续关心完成了什么,也关心完成的过程。可能你也会想到,戴尔15年来一直都注重结果,而忽然提出信念——价值观这一结论,员工们多多少少都会有些疑惑。第一年,我们出台了一系列计划,召开了各种会议,讨论我们想做什么,这些都得到了热烈的回应,但也有不少人产生了怀疑。热情,是因为大家都认为应该做得更多一些,将戴尔的公司环境变为真正良好的工作环境。怀疑,是因为担心我们是否能够言行一致。
去年,戴尔致力于提高管理质量,提升企业文化。我们进行了员工观点调查——“告诉戴尔”。公司决定每年进行两次调查,我们要求副总裁和经理在每一次调查中的成绩要增加20%。我们希望发出这样一个信号:结果是重要的,但是过程也同样重要。开始,人们说:“哦,不错。他们真的会重视吗?”但是我们根据每一级员工的反馈制定出了标准,衡量经理的管理优劣和领导的领导能力。简而言之,我们决定由员工投票评判我们是否取得了进步。
结果非常有意思。首先,全世界有90%的员工参加了调查,这个数字本身就很不可思议。而且第二次也超过了90%。年初统计结果出来的时候,我们并没有像预计的一样,取得很大进步。但是Michael和Kevin每次都在高级管理层见面的时候树论这个问题。他们让所有高层管理人与同级别同事分享结果。他们也讨论自己的分数。我们越来越好了。公司上下的经理也越来越好了。
HR.com：就调查中的问题,您可以举个例子吗?
PM:调查中有三十个判断题,我们以其中的五个作为衡量标准。这五个判断题是:
○我的经理管理有效。
○我的经理进行有效辰馈。
○如果你有机会到戴尔以外的公司工作,你会去吗?
○我觉得能够在戴尔取得成功并实现自我。
○我的经理帮助我达到工作——生活的平衡。
去年11月进行第二次调查的时候,非常有意思。我们的成绩增长了20%。大家都有点为这个进步吃惊。更惊人的是,整个董事会都是这个结果。无论在新加坡、法国、欧洲或美洲,没有任何区别,总体上都上了一个台阶。
对于每个人来说,这都是非常积极的经验。对于领导人,是提醒:只要我们真正想做,在很多方面都可以做得更好。即使是表面看不见摸不着的事。对于员工也是积极的。因为这项工作引起了大家关于经理与下属关系的讨论,比过去要活跃得多。戴尔用简单的标准衡量变化,同时也拓展了对大公司的定义。
HR.com：想让经理增长业绩,您必须做些什么,还是只要告诉他们就可以了?
PM:三年来,我们一直在公司范围内开展领导项目。用一天的时间,所有都由领导来做,不请顾问。每茸,我们都关注戴尔领导能力的不同侧面。每年,我们都将"大球"推进一点,这代表着戴尔的有效领导。每年.都从Michael和kevin开始,他们用一天时间教授我们的策略委员会,即决策层,如何做一个好领导。然后我们每一个人用报告重复领导艺术培训的内容,接着一层一层地传递下去。这是一个强有力的机制,可以让你面对你的团队,告诉他们你对他们的期待,然后让他们提出对你的意见和建议。
首先.主席和总裁都愿意用一天的时间讨论这个问题,这本身就很了不起,因为这个过程特别具有启迪作用。他们愿意谈论那些他们擅长的东西和不擅长的东西。站在你自己的团队面前讨论领导艺术,这种力量非常强大。在我的记忆中,没有哪个场合像我在这些对话中这样暴露自己。他们知道你身上的领导问题,所以你必须承认并表明"好,我将在这方面改进。"
我们还将民意调查更多地用在副总裁和经理人身上。我们开设了世界范围内一致的管理开发课程,诠释期望,建立技巧。我们还对五项中任一项在50分以下的人进行短期培训。
HR.com:完成了这些以后,您有什么打算?
PM:我们今年还会进行调查,这次调查预计每个人在每个问题上都会得到50%的支持率。如果能够得到75%以上的赞成票,我们会让你留在这个级别。
我们的欧洲团队除了做这部分,调查还会问他们的整个管理层另一个问题：“如果你要给戴尔欧洲团队的人上一次领导艺术课,你会讲什么?”
然后让他们准备45分钟的课程。每次他们都见到不同的人,到访不同国家,他们用一小时讲授领导艺术。非常有意思,因为他们讲自己的故事,有很深的寓意。更重要的是,这使我们的领导在员工面前更加表现如一。
HR.com:除此之外,还有什么?
PM:我最自豪的是,不是以HR的身份,而是作为管理人员之一参与戴尔的改革。我接触过的想推动文化变化的人,都在强调回归根本：“回到商业”或是“回来关注商业”我们所做的刚刚和其他人相反,但业务却蒸蒸日上。两年前,我们的目标是在五年内将公司的规模扩大一倍,现在已经提前实现了这个目标。所以,我要非常自豪地说,作为行业中的佼佼者,特别是在经济不景气的大环境中,戴尔想做得更好,不仅仅在商业结果方面,也在管理方面。
Paul McKinnon的简历
Paul McKinnon戴尔人力资源副总裁,负责人力资源部,以及安全与全球变化。此外,他还是戴尔成功文化的创意工程师,推动戴尔目标的积极变化,使戴尔成为具有优良工作环墙的地方。
1997年加入戴尔之前,53岁的McKMIlon担任Mdunnon咨询公司负责人,从事企业制度与程序发展改良工作,他的客户包括可口可乐公司、摩根史丹利Dean itter,西南贝尔以及Fidelity投资公司。在12年的管理咨询经验中,McKinnon分别担任了Novations集团和Harbridge咨询公司的合伙人和负责人。从事经理培训的策划、客户的教育项目、以及程序及策略开发。
此前,McKinnon是Virginia大学Darden商学院研究生院的助理讲师,讲授组织行为。
他在Brigham青年大学拿到了组织发展学的学士和硕士学位,并获得了曼彻斯特工业学院Sloan管理学院的组织研究专业的博士学位。
他是戴尔基金会董事会主席,同时是国家城市联合会董事会成员。2002年,McKinnon加入了国家人力资源学会,此殊荣只授予在人力资源领域中有突出成就的人。
此外,他还是密歇根大学人力资源咨询委员会成员,也是Brigham青年大学组织行为校友会成员。
