手机版|
二维码|
2002年年初，在惠普和康柏还没有正式合并之前，我们每天都能收到支持和反对两大阵营从美国寄来的宣传函件，双方各说各的好，各说对方的不好，就像美国大选似的。当时我们的感觉是卡莉志在必得，合并肯定会成功。当然私底下聊天时，很多人也对合并后可能出现的问题存在很多顾虑。但真正反对的人并不多。因为对大多数人来说，公司由谁来当头，怎么合并，对个人影响并不大。
从某种意义上来讲，这件事未必是坏事，把两种信息同时给你，让你自己去做出判断，这是一种民主的做法。前期的争论很激烈，结果等到真正合并成功后，大家已经没有太多的激情和反弹了。
对于裁员，大家都已经有了心理准备，因为兼并肯定会导致裁员。但是大多数评级得分高的员工都不担心，实际上裁的是评分为1分和2分的。
卡莉确实具有非凡的明星气质，这和惠普以前的领导者迥然不同。
我曾有幸和惠普的前两任CEO卢·普拉特和约翰·扬近距离接触过。在他们身上体现了典型的、传统的惠普之道。他们都是工程师出身，务实严谨，不善于表演，也不太擅长与媒体打交道。他们非常节俭，来中国最多坐公务舱，不会坐头等舱。跟现在完全不一样，卡莉现在一定是坐专机。
这是两种完全不同的风格，没有谁对谁错。现在惠普成了“明星”，但那种感觉跟原来不一样。我更喜欢传统意义上的惠普。
就像不同的人有不同的脾性一样，每个企业都有自己的个性。可以说，卡莉改变了惠普的整个生态系统。
一直以来，实业和创新是惠普的立身之本，讲求的是稳健经营，做的产品是差异化产品，有明显的自己的个性和烙印，有很强的技术含量，有独树一帜的技术；它的产品推出速度并不快，但每做一件都是精品，这更多的凭借的是强大的创新能力。
那时惠普的企业文化比较宽松。宽松的环境是适合鼓励创新的，因为创新不是靠逼出来的。它靠创新、靠差异化、靠吸引优秀的人才、靠员工的忠诚度，取得了成功。
人的职业诉求分两种。一种就像微软宣传的，在这儿玩命干5年，成为百万富翁，但在这5年里，没黑夜没白天，高强度地工作，很多人觉得这么玩命干几年，到35岁就退休，值了。现在的IT公司大多是这样的，甭管戴尔、苹果，还是思科。它们是完全另外一种生态系统。
但惠普的文化不是这样的。员工的工作强度不大，收入也不高，当然生活上也非常节俭，不追求享受，讲求的是Work/Life Balance（工作生活两不误）。我的前任老板（美国人，现在已经退休）的想法很有代表性，他在惠普干了20几年。他说，“我之所以喜欢惠普，就是因为这里的压力不那么大，我也不想挣太多钱，但是我也不想玩命干。”惠普人的心态就是这样的，可以说，原来整个生态系统就适合这种人，可是企业仍然非常成功。
惠普文化最核心的是价值观念，而经营目标则在这种价值观念的指导之下。惠普是一家为员工存在的公司，过去它的价值观念里面从来没有谈股东利益最大化，而是提倡信赖和尊重员工。因为没有满意的员工，就没有满意的客户。它启发的是人的善心和主动精神。当员工发自内心地热爱这家公司，就会尽心尽力地为公司出力，做梦都想着公司，你说这公司能不好吗？
传统的“惠普之道”在人文关怀方面做得很好，包括福利、待遇、人与人之间的关系。过去工作压力没那么大，人的态度就好；现在压力一大，人的脾气就会不好，互相之间的关系就没有原来那么融洽了。过去员工可以直言不讳地表达自己的意见，现在更多的是命令式的管理。
原来的企业文化造就了惠普的成功，形成了良性循环。如果按照那样的循环下去，惠普依然有很强的生命力。
分拆安捷伦是错误的决策
那时华尔街对卢·普拉特指责最多的，是他没有跟上所谓“新经济”，动手晚了。最后他被赶下了台。其实华尔街根本看不懂惠普，对于惠普是怎么成功的，华尔街看不明白。
实际证明，普拉特理性的做法是对的。惠普擅长的是做实业，让它去搞什么“新经济”，就好比让一个工程师去当歌星、去表演，他根本不擅长。
过去H（比尔·休利特）和P（戴维·帕卡德）在的时候，从来不搭理华尔街。他们有这个底气！他们清晰地知道要把这家公司带到哪里去，我行我素，不需要去讨好华尔街。几十年里，惠普的股价一直稳健地上涨。它可能在规模上未必膨胀得很快，但品牌的影响力很大，利润也一直很丰厚。一个人只有拥有很强的自信的时候，他才敢我行我素。
普拉特屈服于外界的压力，做了一个非常错误的决策，就是把安捷伦分拆出去。这是一件让华尔街高兴，但对惠普自身非常有害的事情。这次分拆无论对惠普还是安捷伦都造成了非常负面的影响。
仪器和计算机都是电子产品，它们之间是相通的。仪器（安捷伦）那边的业态是人多、产值低、利润高；而计算机这边是人少、产值高，但利润低。
过去惠普实验室是个整体，研发出来的东西双方共用的平台更大，分拆后惠普的研发能力受到了很大的削弱。
过去，仪器部门是惠普的“实验田”。所有的流程、质量管理方面的东西都是在安捷伦这边先实践——因为这个行业的节奏慢，可能5年才换一代——可以精耕细作，把流程做得很好，它有时间去实践、消化、优化，最后固化下来。在质量管理、创新管理方面，安捷伦是遥遥领先的。计算机这边直接引用就行。现在没有了安捷伦这一块，惠普就变得和其他IT公司没有区别，你也变成了快跑，当跑得很快的时候，就没有时间去整理流程，浪费就多、失误也就多。
另一方面，公司的成本是按人头摊的，因为安捷伦人多，实际上它承担了公司相当多的运营和行政的费用，使得计算机这边的包袱实际上是轻了。一分家这个优势就没了。
还有很重要的一点，是仪器部门原先是惠普的人才培养基地，为惠普培养和储备了大量人才，像现在惠普打印机产品线上的很多经理人，很多都是从仪器部门转过去的。惠普有很强大的人才培养能力，根本不用为此发愁。现在没有了这个优势，很多人就必须从外面招。从外面大量招人，不可避免地对惠普文化造成很大冲击。
实际上很容易解决这个问题，用不着分拆，内部相对独立就可以了。像GE下面十几个集团，都挂着GE的牌子，并没有什么影响，做电灯泡和做飞机发动机的有什么相干性啊？还不如惠普和安捷伦相关性强呢！
分拆不是积极地去面对困难，而是消极地去满足华尔街的需要。分拆后的惠普，华尔街倒是很容易看得懂了，因为它在计算机市场的份额只要稍微减少一点，股价随之就往下掉。但惠普也变得越来越没有个性、没有特色了。
我想，分拆安捷伦并非普拉特的本意，但是他扛不住了，这显示了他软弱的一面。一个人也好，一个企业也好，千万不能失去自我，听别人指手划脚就错了。从这个意义上讲，企业一定要有坚强的领导人。卡莉正好弥补了这一点，她很执着，她想好的事情一直要做到底。
那个时候外界的压力太大，这种压力使得惠普公司董事会成员中要求改变的意见占了上风。他们想要把公司变得更“年轻”。但是我觉得，一个60多岁的人，不要试图把自己变成二三十岁的人，不可能。IBM今天依然是“老态龙钟”、规规矩矩、非常传统，没什么不好！很多事情应该是顺势而为，而不应该强求。用这种剧变的方法实际造成了很大的风险。
IBM做得就比较明智，虽然它当时对e-business叫得很响，其实只是在用“概念”来做包装，实际上卖的还是原来的那些东西，并没有做什么真正的投入。惠普就不同了，卡莉上台后，公司专门成立了“新经济”风险投资部门，向很多新成立的互联网公司投资，实际上这并不是惠普所擅长的，结果泡沫一破灭，多少个亿的美金全打了水漂。
我个人一直觉得，如果当初惠普董事会多一点耐心，多给普拉特一些时间，让惠普按照原来的轨道继续发展的话，结果未必不好。虽然营业额不会像现在这么高，但利润却是实实在在。现在通过兼并，惠普的营业额一下子从400多亿变成700多亿了，但利润却并不高。
惠普过去从来不依靠大规模兼并来扩张，因为它不希望别人稀释它的文化。但惠普和康柏的合并，两家在规模上是旗鼓相当的。惠普虽然兼并了康柏，但惠普变得越来越像康柏了。
从某种角度来说，我觉得卡莉也是希望通过兼并来改造惠普。因为惠普的文化惯性实在太强了，她只好借用外力来冲击。
这次卡莉访华，明确提出了要做消费类电子产品的老大，我认为这是朝正确的道路上迈进了一步，因为走这条路要比跟IBM去斗要容易得多。看来，卡莉是找到了感觉。
