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２００２年刚回国时的一次购物经历让我印象深刻。
当时在一家总部在欧洲的宜家家居买了块纯毛地毯，买回家后发现掉毛很厉害，即便过了一个月的时间也是如此。当时不到１岁的儿子经常坐在地毯上面玩，很是担心会对他的呼吸系统造成伤害；因为仍然在宜家承诺的无条件退货期限内，便去办理退货。没想到中方店员态度强硬，找出种种理由就是不退，在我“威胁”要直接找到他们的外方主管后，才不情愿的办了退货，还说这是给我的“特殊待遇”。
当时的感觉是气愤：在英国生活学习时，有时也会买到不满意的商品，但办理退货时，店员的态度都很礼貌、热情，还从没有碰到刁难的时候。可为什么这些跨国公司的中国分部就不能贯彻其一贯的待客之道？
是什么原因导致了跨国公司企业文化在中国发生了变形？
结构跟随战略，这一论点几乎没有人质疑；文化支撑战略，关于这一论点却很少有企业关注。企业的战略需要文化、组织结构、运作系统三方面的支撑；换言之，文化的变形或差异反映的就是战略的差异。
而导致跨国公司文化出现变形的原因，就是它们各自不同的国际化战略。
根据总部对资源、决策权的控制程度，跨国公司有三种典型的战略和组织形式：
１．国际化（ｉｎｔｅｒｎａｔｉｏｎａｌ）：国际化公司的管理观点是海外业务是以国内市场为主的公司业务的附属；正式的管理规划、控制系统使得总部和分部间的联系非常紧密；很多资产、资源、责任以及决定都已经地方化，但仍由总部控制；由于美国的ＧＤＰ占了全球的１／３，因此美国的跨国公司一般都是以美国市场为主，海外市场的决策一般照搬美国市场的做法，然后会根据当地情况作出微调，对当地文化作出一定程度的妥协，但妥协程度把握难度很大，以至于经常会出现自相矛盾的地方，属于国际化的战略和组织结构，比如朗讯、微软等。
２．多国化?ｍｕｌｔｉｎａｔｉｏｎａｌ?：多国化公司的管理观点是将海外运作作为集团投资组合中的一个独立业务；简单的财务控制掩盖了非正式的总部和分部关系；很多核心资产、责任以及决定都已经地方化；由于欧洲文化的多元化，各国市场环境差别比较大，因此起源于欧洲的跨国公司往往采取多国化战略，海外分支机构有很大的决策权，适应当地环境的能力较强，对当地文化妥协的程度最大，以至于经常会变成同流合污，比如家乐福、宜家等。
３．全球化?ｇｌｏｂａｌ?：全球化公司的管理观点是将海外运作看成向全球一体化市场提供统一服务的传递渠道；集团对决策、资源和信息进行紧密控制；很多战略资产、资源、责任以及决定都集权化；由于日本文化的封闭性，起源于日本的很多企业会采取全球化战略，对当地文化妥协的程度最小，因此适应性相对最差，但是具备非常高的全球化效率，比如富士、东芝；
另外，某些快速扩张的产业，以及其结构和管理模式是构成其核心竞争力的企业也会采取全球化战略，比如戴尔、麦当劳；
从全球化效率，和对区域市场特定需求的反应速度两个要素来分析，三种国际化扩张战略各有千秋
文化的折衷程度反映了战略差异
文化不妥协：全球化战略
不仅在中国市场，日本企业在欧美市场表现出的文化的自信和顽固性都是很明显的。其实在这种全球化战略下，不仅存在文化的敏感度不够的问题，这类跨国公司一般也不会轻易转移核心技术和关键产业环节，比方说，虽然很多日本企业在中国建了大量生产厂，但某些高附加值的产品，或者高技术的产品其实仍然在日本生产、组装。
戴尔也采取了全球化战略。戴尔的核心竞争优势之一就是效率；有效支撑其战略的效率文化的核心就是首先关注做事，而不是做人；说白了就是员工的精神需求并非戴尔文化强调的第一要素（但并不是说不关注）；这样在一定程度上必然会导致对员工精神需求的漠视，因此很多人不喜欢这种效率文化也就不足为奇了。
文化妥协：多国化战略
跟麦当劳全球卖同一种口味的汉堡包不同，在沃尔玛、家乐福、宜家的商场里面销售的商品必须满足当地的消费习惯，很多商品必须由当地的供应商来生产供给，多国化战略是这类跨国公司的当然之选。
采取多国化战略的好处在于能够很快适应各种海外市场的竞争环境，如鱼得水；比如说在欧洲，有的国家的消费者喜欢液体的衣物洗涤品，而有的一直喜欢传统的粉状；有的喜欢大盒子的包装，有的倾向一次性包装等等，因此联合利华在欧洲各国设立了拥有相对完整资源配置的分部，并给予各分部很大的决策权，自主决定市场策略；但这种多国化的最大负面影响就是由于要适应不同市场环境，集团文化会在不同国家市场的推广中变形，从而无法保持全球一致的形象。因此在中国市场，我们会看到沃尔玛贿赂昆明官员因为有了更多的资金支持和特殊身份，这些跨国公司比中国的本土公司还擅长利用各种潜规则。因此才会让包括中国市场的海外消费者产生疑惑：这些一贯宣扬职业道德的家伙们，竟然做的比说的差很多。
文化半妥协：国际化战略
吴士宏当年在微软当总经理的时候应该对这种国际化战略的特征体会最深：“尽管微软在中国有研发中心，可是中文版的测试软件却要从美国寄回来”就是个最好的例证。尽管吴士宏雄心勃勃地发誓要将微软变成中国公司，但吴从来没有得到过支持，因为国际化战略要求各海外分部要复制本部的策略而不能与之相冲突，吴最后悻悻然离开也就是必然的了。
既要保持分部与总部的步调一致，同时又要尽可能适应各地域市场的特殊需求；这种平衡状态一旦被分部打破，总部会毫不迟疑地拉紧缰绳，以防止过度失控。这就是为什么被默沙东开除的２０多名经理和员工会感到如此委屈，而被朗讯总部解职的４位中国公司高层也一直喊冤的原因，因为他们的行为其实至少符合公司的一部分规定；但默沙东、朗讯的总部同时又有一些与此相矛盾的规定，也正是国际化战略的矛盾之处了。
企业文化并非工作目标，而仅仅是一种手段；不管是戴尔的非人性文化，还是惠普的人本文化，微软的竞争文化，评价哪种文化优秀与否的标准并不是绝对的，惟一的，而是相对的；文化支撑战略，因此凡是能够有效配合战略目标实现的就是适合的企业文化。华为是公认的中国企业国际化目前最成功的企业，其嗜血、团结的狼性文化成为其海外扩张的有效支撑；ＴＣＬ兼并施奈德，合资汤姆逊，进军东南亚市场，李东生倡导的内部企业家创业文化也极好地配合了ＴＣＬ的国际化战略，这些文化就是优秀的文化。
反之，一旦文化失去目标性，文化本身就会成为工作目标，从而成为战略的阻碍，比如说联想的亲情文化。
如果文化不能支撑战略，文化就必须被改变；文化中只有包含积极进取、开放兼容的要素时，国际化战略才会得到更好的执行。
