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如果单从理念表述、文化传播这个角度来衡量，国内大部分企业在企业文化方面都有问题，尤其是越来越多改制完成或者正在改制的国营企业，迫切需要塑造富有时代特征的企业文化，提升员工凝聚力和企业管理水平。由于企业文化本身是个比较新的管理理念和方法，没有成熟的操作办法，因此越来越多的企业希望借助外脑来进行建设，包括企业文化培训和咨询，但是有时候动辄3、50万，甚至6、70万的咨询费又让企业有些望而却步。另外一方面，有些企业虽然提出了很多要求，却仅希望支付十几万或者几万的费用。没有统一的标准和要求，企业对企业文化咨询的神秘感，都让企业文化咨询这项业务没有得到迅速的开展，这里面的水究竟有多深？企业应该怎么选择咨询公司，如何界定咨询需求，如何确定咨询标的，如何进行项目评审，这些问题是希望做企业文化咨询的企业必须要清楚的。
如何选择咨询公司。
一般来说，跨国咨询公司的优势在于专业性和细分性，尤其集中在人力资源、战略、营销等方面，对于企业文化咨询，一般没有这方面的业务。但大部分国内咨询公司都声称自己能够做企业文化咨询，但其实真正具有实力的不是很多。
现在咨询行业普遍有虚张声势的问题，就笔者所知，国内最大的咨询公司的专职顾问不过4、50来人，一般的公司都在10人一下，一般具有10个顾问可以算得上中等规模的咨询公司，一年可以运作10个以上的项目，营业额可以在300万以上，营业额超过1000万的咨询公司在业内不会超过2家（除跨国公司）。另外就是很多公司都喜欢列出很多外围专家，但其实这些专家不过都是挂名，连兼职都不算，根本与这个公司没有什么业务关系。
所以企业在选择做企业文化咨询的公司时，首先要判断这个公司的专业能力，而不是公司背景和咨询公司项目建议书里所列举的内容，一是要看咨询公司以前有没有做过相关行业的咨询，对这个行业的理解怎么样，再者就是看一看他们以前做过的项目成果，如果有必要的话，也可以打电话到客户那里询问，做到心中有数。
其次就是看咨询师的水平，咨询项目的成败关键取决于顾问的水平，而不是顾问的人数，有些咨询公司为了抬高公司形象和标的金额，一般会有5人左右的顾问队伍。另外，顾问水平与公司规模也不是成正比的，业内名气比较大的咨询公司的专业性并不一定高，因为人员流动率很高，人员培养机制很难建立，所以很难保证咨询师的水平。另外，很多公司都存在打标（谈判）的人不真正参与项目的问题，咨询公司为了拿下项目，往往找那些业内名人“压阵”，名嘴“狂侃”，通过专家和权威折服企业，动辄就要几十万甚至上百万，其中里面的水很深，咨询公司拿到项目后一般会用一些水平比较低的咨询师来做。企业文化咨询不同于人力资源咨询和战略咨询，咨询师必须具备企业文化、人力资源、战略、营销、组织变革等方面的能力，另外就是对客户所在行业要了解，理解企业成功的关键是什么。项目经理的水平会直接影响咨询的效果，因为咨询项目的成败其实不取决于全体咨询师水平，而决定于项目经理的水平，因为项目经理会全程参与项目，对企业最了解，对项目质量负责。项目经理水平的评判除了他以前做过哪些项目外，有哪些成果外，更关键的是通过面对面的沟通，看他的思路、分析和表达能力。
再者，企业也可以根据自己的实际情况，不一定非要聘请咨询公司来做，咨询公司的优势是有一定的可信度、咨询师多，但咨询师水平难以衡量、项目标的会比较大，如果客户的要求不是很复杂，可以聘请专家来做，只是前期要沟通清楚。
如何界定咨询需求。
一般来说，为了更好地建设企业文化，企业首先应该安排几次企业文化培训，这样可以让大家对企业文化有更深的认识，也便于确定咨询的需求。
咨询需求的界定直接影响项目标的，也关系到项目的质量和效果。一般来说，中国很多企业的问题是系统层面的，而非某一方面。比如很多企业感觉自己企业文化有问题，希望通过企业文化来提高员工凝聚力，提升公司业绩。但其实这本身是企业人力资源管理中问题的体现，比如员工绩效考核、薪酬体系、激励机制不到位，导致员工离职率高，凝聚力不强。企业文化其实只是从一个方面解决企业的问题，也就是让大家了解公司的文化，认同公司的文化，但文化只有与企业的各项管理方法结合起来才有意义，才能改变企业的问题。但很多企业为了企业文化而企业文化，只停留在理念提升的层面，当然这是第一步，没有明确的理念，更无从谈建设企业文化。
总的来说，企业文化咨询的内容包括：
¨ 企业文化诊断与评估
¨ 基础管理平台诊断
¨ 战略/文化互动分析
¨ 企业文化定位
¨ 企业文化理念体系提炼与提升
¨ 企业哲学提炼
¨ 基于文化的制度与流程建设
¨ 企业行为规范体系设计
¨ 企业文化传播渠道设计
¨ 企业文化推进与实施设计
¨ 企业形象与品牌形象定位
¨ 企业文化与管理的结合（考核、激励、培训等制度）
企业的需求很多，但不一定都做，要根据自己的实际情况有选择、有阶段地进行，但关键是找到问题的本质。
有些公司喜欢开发各种模型，以显示公司的专业性和实力，比如诊断模型、建设模型等等，但笔者认为，企业文化咨询首先应该考虑的是个性化，理念的提炼取决于顾问的沟通和分析水平，对企业管理的理解和文字表达能力，以及对企业总经理管理思想的提炼和把握，而不是漂亮的分析模型。
如何界定咨询形式和步骤。
就咨询形式而言，现在很多咨询公司大都采取的是3个月左右时间的集中咨询，但笔者更建议采取“短期顾问＋长期辅导”的形式，因为企业文化的塑造是个系统工程，本质上是企业的一次管理变革，需要人员观念的转变、管理方法的革新，咨询公司仅出具报告是不行的，还需要具备高超的培训能力，通过反复的培训和宣导使大家了解企业文化的含义和内容，以及怎么贯彻和实施。
确定了咨询的形式，笔者认为，企业文化咨询的内容虽然很多，但大致可以分为三个阶段来做：
第一阶段：理念提炼与升华。
很多企业没有自己明确的理念体系，比如我们曾经接触的首信集团、永煤集团等企业，虽然公司很大，但企业缺乏明确的理念体系，包括愿景、使命、价值观等，说明企业文化建设还处于初级阶段，急需加强。这个阶段一般需要半个月诊断工作，要求顾问具备很强的沟通和分析能力，尤其是把握企业高层要求、行业特点、企业特色的能力，在此基础上，进行企业文化定位，确定企业文化类型，如创建“团队文化”“钟表哲学”“绩效文化”等等，并具备自己独特的个性，比如可以用“××公司企业哲学”“××公司文化宣言”“××公司之道”“××公司基本法”等，其中包括愿景、使命、价值观、核心理念、经营理念、管理理念等。这个方面的内容很多企业都需要做，也是企业品牌和企业形象的重要组成部分，需要反复地与总经理沟通，才能确定具体的表述，整个过程大概需要1－2个月的时间。
第二阶段：文化宣传与推进。
很多企业都具有自己的理念体系，比如“以人为本、顾客至上”等，但必须得到员工的理解和认可才能发挥文化的作用，其中最重要的手段就是宣传与推进，包括企业内刊、先进人物事迹评选、文化活动、培训活动、对外宣传等。整个过程的规划时间不会很长，大概1个月时间，但重要的是实施，需要顾问的指导，一般来说，这个过程会持续半年到一年的时间。
第三阶段：文化与管理的有机结合。
这个阶段是企业文化建设最实的部分，与人力资源管理密切结合，实际上既需要总经理支持，又需要人力资源部和负责企业文化的部门（如党办、总经理工作办）密切配合，让企业文化与企业管理有机结合起来，具体包括考核、薪酬、激励、招聘、培训、奖惩等管理办法。这部分工作仅就规划或者提供咨询报告而言，需要的时间并不长，大概1－2个月，但在企业的具体实施需要很长时间。
总的来说，企业要根据自己的需要来确定需求以及时间，因为这个直接决定了项目的标的和咨询师的选择。
如何进行项目评审。
咨询公司大概会有3－5人，用2－3个月的时间来进行企业文化咨询，但如何评价咨询效果，是比较困难的。
一般来说，可从几个方面评价一个项目的效果：
首先，是否基本完成了项目建议书或者协议上的内容，有否达到最初设定的目标。
其次，可聘请相关单位、上级领导、外部企业文化专家进行评审，以确定报告的可行性，从不同角度评价咨询方案。
另外，企业文化咨询的效果往往不是短期内能够看出来的，因此，可以做一个五年规划，逐步推行企业文化建设，在这个过程中，需要借助咨询公司的帮助，可以聘请顾问进行长期辅导。
关于业内进行企业文化注册咨询师的认证，笔者认为目前国内类似的咨询师认证都是流于形式的，根本不是对能力的公平合理评价，因此也不具有权威性，因此，企业不必迷信有些咨询公司打的注册咨询师的认证，关键还是看顾问的实际工作水平。
就笔者对国内企业企业文化现状的研究，大多数企业对企业文化的理解都有偏差，什么是企业文化、为什么要建设企业文化，这些看似简单的问题，实际却是企业文化建设的关键环节，也是决定企业文化咨询的重要内容，正确理解这些概念和方法，将极大的提高企业的管理水平，为企业的基业长青奠定坚实基础。
