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英国《经济学家》杂志所做的调研认为，全球企业整合失败的原因主要在于文化冲突，新旧公司难以整合各自的企业文化。
企业文化是指企业的指导思想、经营理念和工作作风，包括价值观念、行为准则、道德规范、文化传统、风俗习惯等。尽管双方是处在一个国家，但是，由于地域不同，经济发展高低不同，在文化取向和价值观都有些差异。如果整合后的成员企业之间缺乏文化上的一致性，则一体化进程将变得十分困难。因此，实现企业文化上的一致性便成为国内企业在管理输出中必须解决的首要问题。
跨文化组织内的文化差异
文化差异不仅仅存在国与国之间，一个国家之内因为地域、经济发展水平、风俗习惯、人文精神、价值取向的不同同样会造成文化的差异。
跨文化组织内的文化差异来自三个方面：地域文化差异、组织文化差异、个体文化差异。地域文化差异是双方所在地的文化间的差异；组织文化差异是进行合作的双方各自持有的组织文化风格差异；个体文化差异是双方当事人个体文化素质的差异。
这些差异的特点及表现为：1、权力距离。权力距离是一种文化所承认的权力在组织中被不平等分配的程度，即组织如何处理人与人之间不平等的现象。人们在认为自身被不确定性事件和不明朗的情境所威胁时，会为权力的平等化而斗争。正如人们对特权阶层的憎恶。2、个体主义。以个人主义为特征的员工趋向于将其职业发展目标置于组织目标之前，通常会根据决策对个人的影响来评价决策。有些人能从不可预知的未来中体验刺激，因而愿意接受挑战。有些人只想有可预料的未来，当他可预料的是危险或是未来不可预料时，他们所做的是不合作或反叛。对他们的质疑只能带来对立和斗争。3、跨文化领导。群体的文化多元性影响到领导者对跟随者实施影响的方式，根据领导行为理论，领导者应使行为适应其环境和群体的特定需求。来自不同文化的员工对领导者有不同的期望，员工期望对于他们如何干自己的工作有更多的发言权，管理者过多地指导行为和员工过少地参与机会都会导致问题。当群体成员间存在不信任和成见时，会给文化多元性群体间的交流制造干扰，形成阻碍。
文化融合的关键
重视文化多元性的人力资源管理。跨文化组织最初对文化多元性人力资源的管理主要在于：将来自不同文化群体的人同化到组织内的主导性文化群体中来，并将不被同化的人拒绝在组织外。但实践证明，同化是困难的，所有的东西被假性同化所掩盖，与主导群体不同的员工明白，要想在这样的一个组织中获得成功，一个人必须在价值观、信仰及大多数行为方式上向主导群体看齐。因此，组织中所有价值的差异被掩盖了，组织变得模式化。模式化的组织会导致员工紧张、士气低下、生产率降低、流失率增大等。重视文化多元性意味着不在做出“必须同化”这一假定。组织要有能容纳差异人士的气度，才能吸纳和利用优秀人力资源来为组织服务。同时，组织最重要的收益是组织内观点和视角的多样化，在解决问题时不再依赖于同质性的主导群体，而是让其他群体也能提出更多解决问题的方法和更值得考虑的问题。被组织看中的员工将更有创造力，更有效率。除了个人的责任感和士气提高外，员工间的冲突也会变少，会有更强的团队协作精神。
文化融合要重视人文关注。为什么不少员工未能充分发挥自己的潜在能力，未能做出更大的贡献？一个很重要的原因，就是他们的上司，不把他们放在眼里，不对他们抱积极的期望，不相信他们都能干得更好。而管理方式和层次的不合理，无法满足员工的正当自尊需要。在被接管的企业，本土员工难于与管理者相沟通，从而使员工产生一种被排斥于企业经营管理活动之外的疏远感和受人摆布的雇佣感，因而产生抑制心理，漠视企业的发展并因此而流动。
美国企业家玛丽在《谈人的管理》中强调，每一个人都有受尊重的需要，都希望自己能被当做一个有长处、有成就、有贡献的人。事实上，管理者在工作交往中体现对员工的尊重，对员工抱积极的期望，就能激励员工做出更大的贡献。管理者应树立以员工为中心的管理思想，理解员工，尊重员工，相信员工，这样员工就会对管理者的服从变为认同，并进一步优化自己的服务工作。
