推进企业文化管理职业化

　　以设立首席企业文化官为重要标志的企业文化管理职业化，发端于上个世纪80年代。目前，世界500强企业中的绝大多数都设置了专职企业文化管理人员。在它们看来，公司仅有首席执行官还不够，还应有首席企业文化官与之相匹配。也许可以这样说，这些公司已经完成了从“人治”到“法治”，再到“文治”的发展过程，进入到了文化管理新阶段。与国外企业相比，我国企业文化管理职业化显然大大滞后。在一定意义上可以说，企业文化管理职业化是企业文化的机制革命。

　　企业文化管理职业化是企业更为有效地进行资源优化配置的需要。企业是进行资源配置的组织。企业只有通过资源配置，为客户创造价值，企业生产的产品才能卖出去，才能赢得利润。企业的资源包括生产线、设备、厂房、专利、技术、管理、文化、商誉、品牌等，大体可分成硬资源和软资源两大类。在企业发展的初中级阶段，硬资源往往是短缺的，因而是急需的。而在企业发展的高级阶段，软资源如企业文化、理念则上升为最重要的资源。随着现代市场经济的发展，这一趋势愈益明显。美国管理学家加利·哈默把企业经营划分为三个层面：一是“人手”的经营，二是“人脑”的经营，三是“人心”的经营。“人手”指的是劳动力，“人脑”指的是知识，“人心”就是人格、魅力、道德情操、价值观等。企业的核心价值观是企业的灵魂，没有理念上的成功，就没有企业发展战略的成功。因而，在现代市场经济条件下，企业最重要的资源配置已成为理念配置，也就是企业文化资源的配置。我国企业存在的很多问题，都可以在理念和企业文化上找到根源。而搞好企业理念和文化资源配置的一个重要途径，就是建立首席企业文化官制度及其运作机制。

　　企业文化管理职业化是建立健全公司治理机制的需要。企业文化是公司治理机制的一个重要内容，但现在很多企业还没有这个机制。企业文化机制是管理念、管灵魂的，是整个治理机制的统帅。国外一些著名企业提倡的共同参与，一些学者提出的共同治理，实际上都需要通过企业文化机制作为主线来实施和实现。在一定意义上说，其他方面的治理机制类似一个一个的节点，而作为核心能力灵魂的企业文化机制则是一条最根本的生命线，能把这些节点串联起来，形成完整的公司治理网络。

　　企业文化管理职业化是企业文化发展的需要。企业文化是企业在运营中产生的，特别是在同客户互动中产生和发展的。在这一过程中，需要识别哪些内容对企业有推动作用，对其加以概括、提升和条理化，并加以推广。这个发现、识别、条理化，并给予界定和推广的过程，需要专门的人员来承担。另一方面，随着我国企业同跨国公司的合作和竞争越来越广泛和深入，我们不仅要在硬件上尽快树立优势，更重要的是在软件———企业文化上形成自己的特色和优势。这既需要挖掘优秀的民族文化传统，又需要把别人先进的东西拿过来，为我所用。完成这样艰巨的任务，没有专业、专职、具有相当权威的人员是不可能的。可以说，推进企业文化管理职业化是我国企业文化建设迈向新阶段的重要战略举措。