企业文化：传承求变

　　公司改朝换代，文化要传承还是变革？沃尔玛两者兼得，平衡艺术可谓高超。

　　沃尔玛很流行一种头脑游戏。这种游戏的核心问题是：“山姆先生会怎么想？”现在可以有这么一种玩法，那就是问一问：山姆·沃尔顿（Sam Walton）会不会为今天的沃尔玛文化感到高兴？

　　答案肯定是：会的。沃尔玛的前任高级副董事长唐·索德奎斯（Dan Soderquist）说：“他会对公司文化可以顺利传承感到非常高兴。”

　　从沃尔顿手中接棒的新领导团队，坚信创办人的企业理念。但是，他们与创办人有一个非常重要的不同：他们知道，要让沃尔玛如他们所愿高速成长，必须加强公司的组织层面，而这是创办人一直坚决反对的。这个团队小心谨慎和节省的态度绝不亚于沃尔顿，可是他们对沃尔玛的前途更深谋远虑，他们也了解：要达到大家希望的成长目标，必须建立创办人完全不能忍受的那种多层面的公司组织。沃尔顿的接班人对成长采取积极的态度，认识到公司无可避免地必须变得更复杂，增加更多职能部门。这种情况使他们脱离了创办人的管理方式和企业理念。

　　沃尔顿毕生都在防止沃尔玛公司变成庞大的官僚体系。主持国际部的马丁（Bob Martin）说，沃尔顿坚信行政职能部门没有什么价值。“他根本不打算发展这些东西。山姆觉得如果设立人力资源部门，这个部门里的人会只顾聊天，什么事都不做。他担心基层员工碰到问题不会再找经理，许多意见会涌进人力资源部门，而公司将不再有贴近商店员工的领导人。”马丁说。设立这些职能部门是由1988年接替沃尔顿担任CEO的格拉斯（David Glass）和索德奎斯推动的。“如果我们没有设立这些职能部门，公司的成长会超越组织人员的负担能力。在这种情况下，你不可能成长，不可能对如何保持竞争力做出有创意的或明智的决定。”

　　重新设计组织架构

　　现在的领导人担心一旦公司的组织架构日趋复杂时，要管理有许多商店分散在广大地区的沃尔玛公司会更为困难。格拉斯发现他与商店经理之间隔了五个管理层，因此他指出，要管理像沃尔玛这种规模的零售公司，根本不可能。他叫其他主管不要浪费精力。他们不能指望面面俱到，应该化繁为简，尝试一次只管理一家商店。格拉斯说：“你怎么可能管理一年营收2,400亿美元的零售业务？我一点概念都没有。不过，我知道如何管理零售商店，而且只要能够让众多商店顺利经营，就可以达到2,400亿美元的营业额。”

　　2002年担任沃尔玛百货商店和山姆会员店总裁的汤姆·考林（Tom Coughlin），也同意一次管理一家商店是上上之策，不过他承认由于公司的组织过于庞大，不能不划分阶层。他说：“我们尽可能把公司当成小公司来经营。但这种工作做起来确实很困难。我整天都接到各地商店发来的电子邮件。你必须像经营小公司一样行事，所以我都会回复这些电子邮件。不过，我们不得不保留许多的职能部门，虽然有人将这些职能部门视为毫无必要的官僚机构。但是我们控制得相当好，让它们能够适度发展。”

　　在沃尔玛创办之初，只有商店经理和沃尔顿；后来沃尔顿雇用了几个主管，协助他管理商店。但是到了上个世纪90年代，组织结构不断扩大，管理人员一再增加，以便应对公司的不断成长。到2002年，公司已经有大约4,000名商店经理，向350名地区经理负责。每个地区经理负责管理6至8家商店，并向35名区域副总裁负责。每个“区域”负责管理30至40家商店，属下有8至10名地区经理。区域副总裁向6名事业部主管负责，这些主管则向美国沃尔玛商店和山姆会员店总裁考林负责。公司有50名资深副总裁，向20名执行副总裁负责。这些执行副总裁向别的执行副总裁或者是公司CEO李斯阁（Lee Scott）负责（李斯阁于2000年1月接替格拉斯出任沃尔玛第三任CEO）。

　　根据这套系统的运作方式，商店经理、地区经理和区域副总裁必须不断密切联系。商店经理知道他们需要或想要什么东西，必须找地区经理。他们每个星期很可能与地区经理至少见一次面，甚至接触更频繁。地区经理碰到自己无法解决的问题，会找区域主管。后者每个星期有三天在辖区内实地视察业务，因此地区经理很容易找到他们。

　　区域副总裁通常每个星期一分别搭乘公司的20架飞机，前往美国各地视察商店和经理人员，星期四回家参加周末的总结会议。虽然手机、高速计算机和视讯会议已非常便利，沃尔玛仍希望高级主管每个星期亲自到总部开会。

　　区域主管星期一到达辖区后，都会马上与地区经理联络，共同逐一检查每一家商店的营运情况，决定有哪些问题必须解决。区域副总裁经常率先发现潜在问题，像某个面包部门缺货，或商店后面货柜车太多，造成交通阻塞。

　　由于沃尔玛规模非常庞大，不能不把权力下放给区域副总裁和地区经理，这些管理人员也必须迅速做出决断。李斯阁说：“你不能容忍无法接受这种企业文化的人。你不能任由问题存在而不处理，这对商店、对员工都很不好。因此，地区经理和区域副总裁必须积极介入解决问题。”星期四上午区域副总裁返回总部，参加由考林主持的会议，地区经理则透过电话旁听。

　　放权推广企业文化

　　沃尔顿希望顾客有被重视的感受。他希望让顾客有不同的体验，觉得在沃尔玛购物比在其他同类商店更满意、更有趣。为了让顾客感受到沃尔玛的人员真正关心他们，公司上下毫不懈怠地努力，并且使之成为了沃尔玛企业文化最重要的特色。这种文化也使沃尔玛有别于其他企业。这种特色在沃尔玛商店仍然非常显著和强烈。商店仍然以天天平价做为号召，员工仍然带着笑容在商店敏捷来去。

　　格拉斯和其他高级领导人一开始接手，就坚持绝不更改以往运作得非常好的企业文化。他们也一直坚守原则。但是，新管理团队在开始推行这种文化时，碰到一个根本问题：公司的规模实在太大、组织太复杂、太分散。他们实在无法效法沃尔顿亲自循循善诱、直接推广企业文化的做法。

　　新领导团队让一线的管理人员成为企业文化主要的传播者。随着总部的职能部门愈来愈繁多，一些原属最高领导层的权力逐渐转移给最接近商店的主管，包括部门经理、地区经理和商店经理。但是，如此重大的权力下放难免造成一些风险。较下层的主管可能不了解这种新责任的重要性，他们可能不知道怎么实行企业文化，会觉得应该把时间拿来做更重要的事情。要让整个组织维持一贯的企业文化变得更加困难。沃尔顿的接班人准备接受这种风险，因为由大家分工挑起当年沃尔顿一个人独挑的担子，共同推展企业文化，是唯一切实可行的做法。

　　这种权力转移似乎很合理。毕竟区域副总裁所管的是关系数十亿美元营收的单位，在新沃尔玛里，他们的职责最接近沃尔顿原来的角色。他们经常到商店视察、传播企业文化，试图搜集最新市场情报——当年沃尔顿是用黄色便笺簿记下来的。

　　李斯阁说：与十到十五年前相比，现在的区域副总裁必须拥有与沃尔顿更相近的才干。现在的首席执行官不可能为全公司130万名员工解决所有问题。如果公司成立之初，最高管理层也碰到这么多问题，你也不得不采取现在的做法。你必须有四、五十个人负责处理这些问题。以前必须由高级管理层处理的许多问题，如今在较低层级就解决了。管理团队觉得根据公司目前的情况，不可能有别的方法应付这些事情。此外，鉴于沃尔玛的庞大规模，不仅要把权力下放给较低层管理人员，这些经理人也必须能够迅速、果断地应付各种问题。

　　把权力下放给较低层级的管理人员，并不表示高级管理团队放弃传播公司企业文化的责任。格拉斯和索德奎斯，以及后来的李斯阁和考林，仍然是这种文化最主要的传播者。但是，他们主要是在有众多员工聚集的场合传扬这些讯息，例如一年两次的经理人员会议，以及一年一度的股东大会。

　　三大举措助推文化

　　在传播企业文化方面，“后沃尔顿”时代的新领导团队确实扮演了重要的角色，但是他们明智地选择把时间用在强化企业文化的“助推器”上，而不是试图直接把这种文化传播给全球各地的每一个员工。

　　高级管理团队选定的第一种、也或许是最重要的一个推动措施，就是留住员工。尽可能避免新人进入公司不久就离开，对沃尔玛显然很重要。至少，如果员工来来去去，将会很难将企业文化灌输下去。

　　1990年代中期，沃尔玛按时计酬的全职和兼职员工，每年流失率在47%至50%之间。到90年代末期，这种比率达到令人咋舌的70%，比前几年高出40%。人力资源高级副总裁科尔曼·皮特森（Coleman Peterson）决定积极应对这个问题，并制定目标，务必把人员流失率降低一半，减至35%。他说：”定这样一个目标大概是我大脑进了水。只把员工流失率降低一点点都非常困难，因为劳工市场正处于严重的供不应求，失业率大幅降低。这是劳方市场而不是资方市场。“

　　皮特森在调查人员流动频繁的问题时，发现另一个严重的问题：在公司服务不满一年就离开的人，有将近一半（47%）做不到90天就离职。这使得公司白白浪费了培训成本，并且造成招募人手的开支大增。皮特森和他的的团队竭力寻找问题的根源，并设法予以解决。他们直接找上员工，询问他们为什么不在公司继续做下去。他们主要依赖两种反馈方法：从公司一年一度的基层人员调查，搜集到超过70万名员工的想法；对担任各种不同职务的100名员工做深入访谈。

　　一些员工指出，在过去三到五年里，他们商店的招聘标准显著降低。因此，公司重新调整选人的标准，拟定面谈准则，并重新训练经理人员，加强他们的面谈和甄选技能。另一项发现是，有80%的新员工培训集中在他们进入公司最初五天。这种程序显然有必要修改，因为员工在进入新工作环境的最初几天，最重要的是让他们与管理人员建立稳定和谐的关系，而不是向他们灌输过多的技术信息。

　　皮特森改变优先次序，让新人入职培训更重视建立人际关系，并调整学习次序。整个培训活动比较平均地分散到新人开始上班后最初的九十天。这些努力使一些商店新人流失率降低到25%，整个公司按时计酬员工的流失率，也从70%降到略低于50%。

　　企业文化的第二种推动措施，就是把低层主管变成企业文化代理人，让他们明白这种文化的精髓，并知道如何把这种文化传播给其他员工。20世纪90年代中期，这变成了考林的一项主要任务。1995年底，新当上沃尔玛营运部执行副总裁和首席运营官的考林，觉得主持公司不同部门的五个高级副总裁的做法偏离了一致性的要求。他们向属下传播企业文化信息，可是五个人传播的内容不尽相同。

　　考林找了一个周末，把事业部主管叫来召开一系列紧急会议，坚持他们把传播企业文化的工作集中在五个最重要的原则，这也是沃尔顿随时挂在嘴边的五大要点：准备充裕存货、正确定价、显示价值、收钱、教导他们。

　　这是考林简单扼要的说法，具体说来就是：做生意最好的方法，在于确保产品供应充足；定价要适当；向顾客说明他们为什么应该购买这种产品；确保收银员在收钱时殷勤待客，使顾客愿意继续上门。“教导他们”意指公司对商店和地区经理提供明确准则，以协助他们训练商店员工和部门经理。这种思想灌输需要时间，但考林欣慰地发现，这些主管后来都根据这五大要点，制定宣扬企业文化的措施。

　　沃尔顿的接班人落实企业文化的第三种措施，就是决定组织机构继续以本顿维尔镇（Bentonville）为中心。如果有人询问公司任何高级主管，要管理有几千家商店散布在美国和世界各地的沃尔玛公司，怎么可能做得到？答案令人吃惊：这根本不可能。但是，这些主管会紧接着解释，他们并不是管理几千家商店，他们一次只管一家商店。这就是沃尔玛的秘诀。在实际作业上，这表示沃尔玛大部分高级主管都住在本顿维尔镇或附近地区，而他们每周都有一套固定行程：星期一上午赶到外地管区，到辖下商店视察，评估这些商店有什么问题，周末回到本顿维尔镇总部，参加星期五和星期六的会议，向上司报告业务情况。在这些周末的业务总结会上，针对某一家商店的问题进行讨论，是常有之事。公司主管所谓一次管理一家商店，就是这个意思。

　　正是这种快速反应的市场智能（market intelligence）使沃尔玛名闻遐迩。没有几家美国大企业能像沃尔玛一样，从各部门和各单位如此迅速地获得反馈意见。格拉斯和后来的李斯阁都非常了解，每个星期开始和结束时，让高级主管聚集在总部办公室商研业务，对公司的作业帮助极大。这种制度使高级管理阶层对于在某个时候应该强调和传播哪些文化讯息，把握起来得心应手。