企业文化的本与末

　　企业文化是什么？你不需要知道得太复杂，如果看不懂管理大师埃德加·沙因的定义也没关系。这位企业文化理论的开山鼻祖这么说：企业文化是组织在解决外在适应与内部整合的问题时，而发明、发现、发展出来的一组基本假定，这些假定可以分为人与自然的关系、现实与真相的本质、人性的本质、人类活动的本质和人际关系的本质共五个方面。

　　但你至少要知道：企业文化包括两个部分，内在的部分是价值观，外在的部分是价值观的表现形式（包括行为规范以及仪式、视觉符号等等）。价值观是核心，表现形式是外壳。价值观可以经久不变，表现形式则要与时俱进。价值观是本，表现形式是末。

　　企业在文化上最常犯的错误，就是本末倒置。比如，成功建立过企业文化的公司容易渐渐忘“本”，而把“末”、把表现形式当做了企业文化的核心来坚守。蓝色巨人IBM就犯过这个错误。

　　IBM创始人汤姆·沃森要求员工穿正装（深色西装、白衬衣、素色领带），表示对客户的尊重。久而久之，员工把着装正式、规范当作了企业文化，却忘记了穿正装代表的价值观——尊重客户。被请来拯救IBM的郭士纳发现：一方面，其实客户自己已经很少穿西装和白衬衣了；另一方面，IBM曾经高品质的客户服务只是在装样子。郭士纳冒天下之大不韪，废除了已经成为IBM图腾的着装规范。在当时引起了轩然大波的郭士纳看来，他只是回到了沃森的本意：尊重你的客户，选择合适着装。

　　又比如，一些企业在向成功企业学习文化时，先不学“本”，而是学“末”。中国许多企业在推行因美国通用电气公司提倡而出名的强制排名来进行绩效考核。其实，采取什么方式考核不是最重要的。如果以前的方式不起作用，很可能有方式之外更深层次的原因；这些问题不解决，换什么方式也没用。

　　其实韦尔奇说得很清楚，强制排名（他称之为活力曲线）之所以能在通用电气有效发挥作用，“是因为我们花了十年的时间在我们的企业里建立起一种绩效文化。在这种绩效文化里，人们可以在任何层次上进行坦率的沟通和回馈。坦率和公开是这种文化的基石。”韦尔奇斩钉截铁地说：“我不会在一个并不具备这种文化基础的企业组织里强行使用这种活力曲线。”

　　有了强制排名，不一定就有了绩效文化。就好像，大家都穿西装的IBM，并不一定有尊重客户的文化。一句话：不要把“末”当做“本”。