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我国企业文化的建设及理论探讨取得了有目共睹的业绩，但不可回避的是众多的实践与理论较多地囿于统一的文化背景。然而，自20 世纪90 年代以来跨国企业正在向全球企业蔓延，企业的跨文化管理是企业管理者们面临的迫在眉睫的严峻挑战。
国际企业的文化独特性
经营活动涉及国际范围内生产要素（如产品、技术、劳务、消息、资金、人才）流通、管理的跨国经营或国际化经营的企业（实体），称之为国际企业。国际企业在企业文化的各个层次上表现出差异性。
基本假设的差异性
人类与自然的关系：西方文化体现着一种征服与被征服的关系，认为生产力就是人类征服自然、改造自然的能力；而包括中国文化在内的东方文化也曾一度沉迷这一“关系”，但醒悟之后发现原来深信的人类是自然的一个有机部分或者人类与自然是两个平等的部分的观点却更加合情合理。人性的本质：西方文化强调“理性本质论”，人是有思想的人并且人本恶而背负着“原罪”，可见西方文化并不否认人具有道德性，但往往把人性与理性相结合；中国文化不否认思维是人的特点，但人性与道德结合得更为紧密。领导者素质理论一旦引进到中国就深入人心，这并没有让人感到什么意外，因为它契合着中国文化在人性本质方面的认识。人际关系的本质：西方文化对工作中的人际关系的体验主要认同因为工作出色而受到赞扬、受到认可、受到尊敬，但明确主张将工作与个人情感截然分开，除工作之外，下属与领导不需要网织过多的个人关系。中国文化却认同能从工作中得到友谊、友情，认为建立良好的人际关系尤其是下属与领导之间的人际关系能够带来较高的安全感、较多的升迁机会甚至是特权的庇护。
基本价值观的差异性
绩效价值观：西方文化往往鼓励员工追求卓越优秀的业绩，注重企业的成长、发展、壮大；中国文化往往在创业与守成的权衡中偏重于后者。当然，中国企业文化并不否认要将企业做大做强，并不否认要使企业员工成长、成熟、发展，但更加注重在地位维持、稳定的基础上去发展企业、发展员工。导向价值观：西方文化更多地鼓励员工创新、冒险，注重工作的过程、手段；中国文化在创新和冒险方面往往谨小慎微甚至畏葸不前，更加注重工作结果。彼得.F.德鲁克提出的目标管理，提供了一种将组织的整体目标转换为组织的下属单位目标及个人目标的有效方式。它本来既注重过程参与、过程监督又注重目标、结果的完成，20世纪80 年代初引入中国后，在许多国内企业或其他部门却变成了一种纯结果的考核方式，而对实施过程关注较少甚至无暇顾及。人员价值观：西方文化重视权利，直接探讨、探求作为人究竟有哪些权利，西方企业文化积极发动、倡导广大员工参与管理的分权式决策，从而能够更大程度上考虑员工的利益；中国文化把权利和义务渗透到宗法人伦关系之中，权利和义务相统一、相匹配，中国企业文化往往更强调“义务”，从而更多地倾向于上层领导的集体式决策，员工利益掌握在领导手中而考虑不周、不全甚至一度忽视、剥夺。
行为规范的差异性
工作支持规范：就鼓励企业员工在完成工作目标相互协同合作方面，西方文化强调在竞争基础上的合作，认为“一”只有在“多”之中才能产生，只有在冲突、对立、差异中才可能造就和谐和秩序。和谐不是由于消灭差异，相反，差异本身、差异的存在是和谐的前提。中国文化强调在合作基础上的竞争，中国企业文化崇尚家族主义的伦理原则，重视整体的和谐与安定，强调个人的成就依赖于集体的兴旺，大河里有水小河里满，推崇群体至上、集体利益大于个人利益的工作支持规范的全局观念。这一观念发展到极端，竟一度公然变成了集体利益剥夺个人利益。社会关系规范：在关注、涉及员工个体与群体的关系方面，西方文化尊重个性，偏重于从个人方面去探讨群体，从个人利益出发来诠释群体利益，更加关心的往往是个人而不是群体；中国文化重视人伦，偏重于群体秩序然后探讨个人，按照群体的尊卑长幼顺序来阐发个人利益，群体有尊卑长幼秩序，群体中的个人必须按各自所处的身份行事，不逾矩，不过分，讲究群体人伦社会的“中庸”之道，个人必须遵守纲常人伦，否则就违反了天理人道。在个人与国家的关系方面，中西文化都曾是君主制的拥戴者。个人自由规范：如何激励作为特殊生产要素的人的主观能动性（主动性、创造性、潜力），始终是中西管理所要面临、解决的问题。
企业文化表现形式的差异性
故事和英雄：西方企业文化中的“故事”，一方面帮助员工理解他们做的工作是否正确，告诉员工如果违反纪律或下级检举上级，企业将作出什么反应；另一方面展示企业领袖的不俗表现，而这些不俗表现对一般员工而言或者没有预见或者预见到了而又认为它们与企业领袖的地位和身份不相称。仪式：西方企业文化中，只要能够提高员工的绩效与满意水平的仪式均可以采用，既有欢迎仪式、表彰仪式、整合仪式、更新仪式，又有替换降级仪式、冲突减少仪式；中国企业文化中的仪式人情味浓厚，注重面子，一团和气，偏重于强化员工一体化与归属感如年终宴会等的整合仪式，本来属于识别、解决问题的年终总结以及更新仪式往往变成好大喜功的表彰大会，而对问题的识别与解决大多是粗线条的概要或者是对事不对人的轻描淡写；至于降低级别、替换高级主管、缓解或排除冲突一般不举行仪式，只是一纸行文静悄悄地大事化小，小事化了。
通过企业文化差异性的分析，不难发现国际企业具有不同于国内企业的许多独特性。
价值观及信念的多元性。相对国内企业而言，国际企业的员工往往拥有多元化的价值观念和复杂多样的信念结构，且文化差异难以逐渐趋于缩小。其原因在于：不同文化背景的员工拥有不同的价值观和信念，从而呈现不同的员工需要、期望，满足其需要、实现其期望，企业及其员工会形成、拥戴不同的行为规范和行为表现；共享的国际企业文化构建之初甚或之后，尽管应该或已经形成全新的超越各自每一民族文化的价值观，但不同文化背景的员工仍然会保留着各自文化所特有的基本价值观和信念；全新的超越各自民族文化的国际企业文化，尽管是不同文化背景的员工共享的，但是它的构建是在尊重、保留甚至张扬民族文化差异的前提下进行的，它并不是一个消除原有不同民族文化差异的过程。
行为方式上的冲突性。原因在于：考虑员工的不同文化背景，国际企业会设计“大同小异”的行为规范和习惯，这些行为规范和习惯或互补或相异，行为方式上的冲突会时隐时现；即使同样的要求和规定，不同文化背景的员工很可能按照不同的行为方式执行，从而产生不一致的结果。民族优越感或民族中心主义会无意识或有意识地表现出来，其表现往往是居高临下的态度甚至鄙视的言行举止，或许这只是一种罕见的极端的态度或行为，但造成的国际企业员工行为方式的冲突、纠纷、混乱却是极端的激烈甚至难以调和。
经营环境的复杂性。国际企业经营环境的复杂多变，造成经营成本的增加。国际企业的经营环境，除了政治、法律、社会制度等方面的巨大差异之外，企业员工在目标期望、经营理念、管理协调的原则上，企业管理者在管理风格上都还存在显著的差异。这些差异使国际企业的统一行动、决策及其执行变得困难重重，企业管理中的混乱和冲突时时发生。处理复杂多变的经营环境时成本的陡然增加，削弱了其劳动力和原材料等生产要素较为便宜的优势。国际企业经营环境的复杂多变当然也有其有利的一面，它使国际企业文化富于创造性活力。国际企业不仅拥有市场、劳动力、原材料和技术等方面的优越条件，而且还拥有文化差异本身这一富有创新潜力的有利条件。
文化认同、融合的过程性、渐进性。国内企业由于不存在文化价值观、基本信念、民族性格和行为方式上的差异，构建企业文化相对而言比较顺利，所花费的时间周期比较短暂。而国际企业中存在着差异巨大、冲突显著的文化模式，不同文化背景的企业员工其心灵世界与外部行为系统方面的诸多差异只能在相互接触中理解、认识、关心、同情，然后逐渐获得认同与共识，最终成功构建全新的共享的国际企业文化。国际企业文化的构建周期较为漫长。
国际企业共享文化的构建
国际企业的文化冲突有其内在的必然性，很难回避或抑制；它除带来负面效应外，还产生巨大的正面效应，促进各种文化的发展，最终实现文化的交融。面对多重文化的挑战以及文化摩擦而带来的交易成本，国际企业要以全球经营为视野，构建跨文化的国际企业文化。
正确识别不同的文化差异，发展文化认同。文化可以分为正式规范、非正式规范、技术规范等三个范畴（爱德华·郝尔）：正式规范作为判断是非的基本价值准则，能够对企图改变的外部强制力量予以抵抗和回击，一般来说，由正式规范导致的分歧难以磨合弥补；非正式规范包括习惯和风俗，由它们引起的摩擦可以通过长时间的文化交流、沟通来加以克服；至于技术规范，比较容易改变，人们可以通过学习的途径而获得甚至谙熟。不同规范的文化所造成的文化差异与摩擦的类型不同，解决的难易程度不同。因此，国际企业在发展扩张过程中，应该对原有的文化进行全面的调整、分析，整理发现各种文化的长处与欠缺，在对各自文化差异尊重的基础上逐渐磨合、认同，从而达成共享的国际企业文化。
制定富有创意的培训规划，进行跨文化敏感性培训。培训规划既要考虑成本更要富有创意。其内容主要包括对异质文化的敏感训练、语言学习、跨文化冲突的沟通处理、区域市场环境模拟等。其培训可以凭借影像、国际企业内部，网络进行展开，具体的培训方法有将不同文化背景的员工结合起来开展讨论与座谈、演讲与模范报告、实地观摩与示范演练、实际工作中边检查边纠正偏差行为、重复性演习与比赛。
设置富有远见的企业战略目标，增进信任和团结。国际企业的战略目标，应该超越多样性文化的差异性，能够消除文化偏见，从而使国际企业文化富有非同寻常的超凡文化吸引魅力。其设置具有较大的难度，需要依靠国际企业的各方超越狭隘的不同文化集团的利益，依循公正、合作的原则才能完成。
关注国际企业文化的核心，建立共同价值观。基本价值观是企业文化整合的核心和难点，它的创建基于对人性的假设，其本质是对人的关注和根本看法。国际企业文化尽管包含多样化的价值观，但理应对“以人为本”的观念有更为深入和多角度、多侧面的全新的理解，如追求卓越的业绩价值观，鼓励创新的导向价值观，广泛参与、关注自我、回报社会的人员价值观。
优化人才配置，实施人才管理本土化战略。“管理本土化使越来越多的跨国公司已意识到本地化对于在异国投资取得成功的重要性。本地化战略除了包括尽可能雇佣本地员工，培养他们对公司的忠诚之外，最重要的是聘用能够胜任的本地经理，这样可以很好地避免文化冲突，顺利开展业务。”“此外，还要鼓励其子公司淡化其母公司的民族背景，完全按东道国本地公司的方式运作。”
