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记者：作为一个专业的企业文化咨询公司，同心动力是怎么管理的自己企业的？你认为咨询业企业文化应该如何塑造？
孙兵：我们的管理方式就是我们提倡的文化管理。今年同心动力员工组织去了西柏坡，我们看到了中国共产党领导者的坚定的信仰和信念，就是这些信念，使我们党的领导在世界上最小的地方指挥了世界上最大的战役。同心动力也拥有团队共享的信仰。我们的信念有三个：一是我们的使命------以执著的追求和持续的实效，不断提升客户的核心价值，成就中国管理界的实战精英人才，引领中国企业文化建设应用研究和实战的方向。二是我们的志向：锻造和保持中国企业文化咨询第一品牌。三是我们的共同的价值观：笃诚、敏睿、实效、共进。三条组成了同心动力的信仰。一个没有信仰的团队可以挣钱，可以成事，但不能成大事，不能成长事，更不可能做成有影响的事业。当然在一个高智慧团队里，树立共同的信仰是极其困难的，但是一旦树立起来，其动力也是极其强大的。我们有个口号“把不可能变成现实”，我们不是大公司，但是在专业类公司中是实力最强的，我们有信心、有能力、有实力引领中国企业文化建设的方向。
文化管理重最重要的是价值观管理。用价值观管理企业不是容易的事情，比如我们的“笃诚” ，就要求团队成员必须虔诚地对待自己所做的事业，我们认为，只有忠诚于共同的事业，才能获得持续的成效和业界的尊重。职业化倾向太强的人是无法做好企业文化事业的，所以我们重用“事业经理人”。这样用人有点怪，但是我们坚持下来了，一些有资源、有关系但不能为客户提供好的文化产品的“职业经理”在同心动力很难生存。
价值观管理的另一个方面就是奖励符合企业核心价值观的优秀人才。我们的奖励有两个时机：一是有业绩立即回报，不等不找理由，比如我们一个咨询项目的某个阶段获得客户的称赞，我们就会立即进行奖励；二是每年都对企业文化事业忠诚并有贡献的员工进行重奖，重奖的额度超乎业界水平很大一截子，而且每年都是递增的。
当然，对于那些没有信仰的只顾专营的人，同心动力的观点是立即清除，我们必须保证队伍的清纯。
我们还有一个很有趣的现象，就是我们的价值观执行水平由客户来判断，比如我们的奖励的基本标准是客户满意程度，我们的团队成员有一句很有趣的话“孙兵是我们的总经理，客户是我们的董事长”。
其实，企业文化的塑造有8个字都概括了：行你所信，信你所行。坚持做你坚信的，自己都不信，别人也不会相信，更不用说让别人去行了。同时要相信自己的方向是对的，做的是对的，团队是优秀的。许多企业的企业文化之所以不能很好的塑造起来而停留在表面，或者只是一种愿望，就是因为不能做到“行你所信，信你所行”。
另外，在企业管理上，我们的主要优势还有：
专业的不断强化和延伸。作为一个肩负使命的专业咨询公司，必须全面掌握世界企业文化理论和实践的新方向、新知识、新工具、新案例、新数据。同时又必须全面掌握世界企业文化建设的经典理论和工具，还必须结合中国企业文化的实际情况，把这些方法在中国进行整合和本土化实践应用，找到中国企业文化建设的基本规律。只有实践才能出真知，课堂上、书房里是出不了企业文化专家的。我们强调企业文化咨询的“图钉理论”。为什么很多企业文化讲起来好听，用起来难用？就是因为课堂上的企业文化是没有经过实践验证的。
恪守咨询伦理，立场决定市场。同心动力有三不做：用文化做秀的项目不做；需要送礼的项目不做（我们认为企业文化项目一旦有行贿受贿的现象，一开始就给企业塑造了一个肮脏的灵魂）；文化与企业管理不结合的项目不做。与同心动力合作的客户，都是对脾气的，大家几乎对文化的认识是一致的---那就是企业文化必须是管用的。其实在国际上企业文化建设也是这样的，“有用仍是评估这些（文化观点）的重要指标……只有在功能论的基础上，我们才能讨论组织文化对企业经营的助益与功用”（郑伯埙）。我们有个客户，坚持“文化不上墙，要入心，要入行为”，企业的墙上没有一句企业文化的标语、口号，也没有什么精神和理念，但是公司严格按照企业文化手册的具体要求去做，取得非常好的效果。我们可能没有别人抢市场抢得快，但我们做得很踏实。
企业文化咨询不同于其他管理咨询，有现成的模板，企业文化是个性管理认知，有共同的规律，但绝不会有共同的模板。所以在企业文化咨询中，不带框子、不带帽子、不带架子，是一个咨询师很重要的修养。一旦一个企业的文化内涵解释偏差了、玄虚了，或者把一个庞杂的自以为是的文化体系硬塞给企业，就是对企业很大的伤害。有很多专家到企业里依仗自己的名气指手画脚、颐指气使，其实已经在伤害企业的文化了。企业本身就存在文化，文化是企业发展的根，这个根需要我们去明晰，去强化，但不能把根弄断了让我们去扦插一个新根的。这需要很详尽的调研，包括资料研读、行业分析、定性解读、定量建模，需要反复的锁定和反复的验证，科学的魅力就在它的客观性和准确性，当我们的报告提交后，每每看到客户频频的点头，我们就为找到了企业文化的根而感到欣慰。我们非常害怕，因为一旦定位失误，会给企业带来很大的麻烦。我们反对企业文化策划的原因也在于此：文化策划是对企业文化的不负责任的粗暴干涉。有人说企业文化咨询比战略咨询简单，那他一定不懂得企业文化了，也许他说的是企业文化策划，我们是反对企业文化策划的。企业文化咨询要求咨询师的水平比要求战略咨询师要高。
记者：同心动力在发展过程中，曾经遇到什么困难？如何解决的？
孙兵：同心动力的发展是比较谨慎的，公司曾经遇到的最大的困难不是市场，不是资金，而是一些信仰缺失的高才生给公司带来的发展阻碍。还没有做几个项目就觉得可以去挣钱。有的只谈薪水不谈责任，做小资做白领，不想与人合作，不想成就在专业领域的管理精英，不想做有社会和历史责任的人。对待这样的“人才“，同心动力的原则是立即清退，尤其是一些频繁跳槽的人，我们是坚决不用。一些还声称能为我们带来项目的“有关系”、“有资源”的来自别的咨询公司的员工，我们不仅仅拒之门外，还要真诚地告知对方这样做的危害性。当然我们不想改变别人的价值取向。
记者：同心动力对人才的发展观是怎样的？
孙兵：我们的人才发展观是“精英之路”。中国没有管理学家，为什么？就是因为中国的管理学者缺少管理实践经验，更缺乏长期的完整的管理数据的积累。同心动力愿意通过咨询的实践，通过长期的数据和案例积累，为中国管理尤其是中国管理文化提供系统数据库支持，为团队成员提供理论和实践相结合的研究平台。我相信，同心动力一定会出现一批基于中国管理实际的管理专家。这也是我们的使命使然---------成就精英管理人才。
对待人才，我们首先先看信念，信念坚定的人才我们才使用。而且我们认为：一般情况下，优秀的人才是不需要激励的。凡是优秀的人，都是“不用扬鞭自奋蹄”的自觉者。我们有一个新成员，是北大的MBA，刚来公司没两个月，就主动买了将近1000元的书籍。用他的话说“到了同心动力才知道知识是怎么使用的，才知道要真正读什么书，真正学习什么。”
记者：同心动力在未来的发展上是如何计划的？
孙兵：l同心动力的发展是稳健的，但我们的愿景始终是我们航行的灯塔，那就是“铸就并维持中国企业文化咨询的第一品牌”，应该说，“铸就”已经实现了，我们下一步考虑的是如何保持住。另一个方面，针对中国企业建设存在的可执行性差和执行差的主要问题，同心动力也将在明年采取一些具体举措。未来一段日子里，我们将加强与国际企业文化权威专家、企业文化专业机构的联系。
记者：自己在咨询生涯中最感兴趣的问题和最难忘的事是什么？
孙兵：最感兴趣的事情，就是与团队一起创造奇迹。
最难忘的事情：在新疆，通汇集团的老总陈正国紧紧拉着自己的手，说了一句我一辈子都忘不了的话“我爱同心动力，同心动力爱不爱我是同心动力的事情”，一个团队，还没有给企业做出点什么，客户就这样信任自己，自己心里很不是滋味。如果我们的项目做不好，我们真觉得丧良心，觉得无地自容。我给自己说也给同事说，项目一辈子也做不完，但一个项目可能使你心愧一辈子。我们的副总经理张海霞告诉我“咨询不到位，睡觉都不安生，总觉得自己愧对这样好的客户”。我们认为：糊弄客户、东拷贝西粘贴是对企业管理咨询的一种亵渎，是要遭天谴的。所以我们不仅仅在内部顽强地强调咨询伦理（咨询责任与道德规范），而且也在各个场合大声的疾呼。
在河北电力研究院，我们为中国的电力技术服务人才队伍的无怨无悔、舍身奉献的精神而深深感动，研究院也为我们的敬业精神和实战作风而受鼓舞，强行要求我们到附近旅游缓解一下。
感人的事情很多，前天（10月27日）我在“2004中国管理咨询峰会”上，仅仅讲了我们平常经常强调的“管理咨询伦理”，没想到15分钟的演讲竟然赢得5次热烈的掌声，中国咨询业的同行能够有这样的心灵共鸣，我非常感动。人生最大的快乐，是你的话能引起共鸣。
说实在的，我们同心动力之所以存在，就是因为有实实在在的客户存在，就是因为有实实在在的团队队友存在，也是有我们实实在在的良知存在。
