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《新浪潮》在企业文化案例的采访过程中，发现了很多在文化建设方面独具特色的公司，但同时，也发现了一些公司在文化建设时存在的问题，我们将这些问题提出来，并请专家提供一定的解决方法，以期对企业的文化建设有所帮助。
小张是某企业专门负责企业文化建设的，为了做好这个工作，他可没少花心思。写策划、做调研、搞活动，也是红红火火。有记者来采访，第一个问题是，你们企业的核心价值观是什么？小张挠了挠头，不好意思地说：喔，这个问题忘了整理。
某公司客户服务部门的墙上悬挂着公司的核心价者观：“以客户为中心”，可客服人员对客户极其冷淡，甚至态度粗暴。
很多大大小小公司的核心价值观都是“以人为本”，而真正能做到以人为本的公司却屈指可数。
……
价值观的误区
以上我们看到的，企业在进行核心价值观建设时出现的几种问题，这些企业在塑造价值观时普遍存在误区：第一，缺乏对价值观理论的系统学习与思考，缺乏科学、系统的价值观塑造手段，几乎全凭直观感受甚至执笔者一己之见来确定价值；第二，所谓的价值观宣言就是仿照其他公司找出几个漂亮的词汇，空洞雷同的价值观比比皆是，独特而有深刻内涵的却少之又少；第三，价值观提出以后，并未在企业真正发挥作用，企业的行为和价值观倡导的不一致甚至背离。
绝大多数企业价值观宣言表面充斥豪言壮语，竭尽完美之词：诚信、团队精神、责任、效率、服务以及创新等等，这些都是良好的品质，但这样的术语不能成为指导员工行动的明确纲领，因而也就毫无实效可言，或者根本就是自欺欺人。这样的价值观的破坏力极大——他们可以使员工变得玩世不恭、士气低落、疏远客户，并削弱管理层的可信度。
什么是企业核心价值观？简而言之，企业核心价值观是企业用以判断企业运行当中大是大非的根本原则，是企业提倡什么、反对什么、赞赏什么、批判什么的真实写照，是企业在经营过程中坚持不懈，努力使全体员工都必需信奉的信条。
价值观的提炼和提升
在目前的国内企业文化建设中，在漫天飞舞的企业文化纲要中，我们可以看到无数难以界定清楚的关于价值观的表述，其中包含企业精神、企业风格、企业宗旨、管理理念、经营理念、企业原则、经营思想、质量理念、人才理念等等，一大堆杂乱无章的堆砌，可能企业自己都不清楚自己在说些什么。
这样的结果就是难以形成对企业员工的有效指导作用。
企业的价值观可以有很多，当企业面对企业管理的各层面时，都可以有价值观的判别问题，但企业的核心价值观却应当简单明确。关键之处在于将核心价值观单独提炼出来，同时围绕核心价值观再进行分解，形成在核心价值观支持下的能够对职能层文化、业务层文化及亚文化形成指导的各个价值观体系。
在企业核心价值观词条（如诚信、创新）确认以后，领导者要对核心价值观作出详尽的解释，让大家清楚企业所倡导的价值取向是什么，即群体应当遵守的基本价值标准、大家判断事物和行为的是非标准是什么；应当崇尚什么，反对什么；大家到企业来要为群体奉献什么；企业为社会和员工提供什么；企业的使命愿景是什么；为达成目标所采用的实现手段是什么；员工在企业中的角色是什么，他们应遵守的基本行为准则是什么；企业与股东和竞争者的关系、继承与创新的关系，等等，这些都应当是价值观的内容。
比如金蝶国际软件集团的核心价值观是“爱心、诚信、创新”，它对“诚信”的解释包括以下几个方面的内容：诚信是为人处事的根本
对工作负责，对顾客、合作伙伴、投资商和同事负责是“诚信”的重要体现同事之间进行坦诚与直率的沟通遵守商业道德遵守工作承诺不隐瞒自己的过失，敢于承认失败和承担责任不利于职务之便谋取个人私利不泄漏公司机密价值观体系不仅要具有时代的特色、行业的特色，更要求带有企业的特色和企业家群体的个性，因而它不能从书本上抄来，只能从企业自己的实践、从企业家群体的实践中提炼出来。
价值观的确立最好由少数人组成的一个小组共同完成，这个小组包括领导班子、骨干人员以及专家顾问。高层管理者也必须明白，确立好的价值观绝不可能仓促完成。管理人员应该拿出几个月的时间来讨论价值观，应该再三考虑它们未来可能在公司产生的作用。
价值观的落实
很多中国企业家都认识到企业文化的作用，他们将企业文化经常挂在嘴边，要求各层管理人员要重视企业文化建设，但他自己本人却依然高高在上，说的和做的两层皮或者要求员工做到自己却漫不经心，这是绝对的错误。
作为企业家，其主要管理职能应该是战略、人力资源和企业文化，也就是说他要做好战略的决策工作、建立吸引人才的平台，当好企业核心价值观的宣讲者。你所倡导的，就必需你去推崇，如果一家企业的核心价值观不是由企业家本人身体力行，坚持不懈的宣导，那么又有什么资格要求员工去信奉这所谓的核心价值观，并将其行为化呢？
核心价值观要真正在一个组织中扎下根来，必须将其融入与企业生存与发展的一切行动——战略、结构、责权体系、流程、领导风格等，融入与员工有关的每一个程序——雇佣方法、业绩考评系统、晋升和奖励标准甚至辞退政策。核心价值观是公司所有行为的基础。
企业的核心价值理念能否最终落实到企业的行为上去，而不是停留在纸上或贴在墙上成为口号与标语，关键在于核心价值观的企业文化制度设计，使核心价值观有制度，有措施，可规范，可考核。
制度化：制度化是企业价值观落地的前奏，企业制度建设要以企业价值观为基础。当组织开始制度化后，它就有了自己的生命力，独立于组织建立者和任何组织成员之外。组织开始制度化后，它自身就变得很有价值，而不仅仅是它的产品或服务有价值，它有了恒久性。组织的制度化运作，使组织成员对于恰当的、基本的、有意义的行为有了共同的理解。
因此，一个组织具有了制度化的持久性后，可接受的行为模式对组织成员来说就是不言而喻的事了。要将价值观变成一种自觉行为，融入与员工息息相关的每一个体系，以期成功建立一种强势的企业文化。
行为化：企业的所有行为都要真正体现企业价值观，否则就是“魂不附体”。价值观对行为的规范远胜于有形的约束，企业的行为不可能全部用文字规范下来，只有靠文化的力量才能实现。比如说没有文字规范领导与员工谈话时要用什么样的语气等。
宣传推广：公司将价值观融入各个体系后，应该抓住一切机会倡导这些价值观。据说，一条信息只有在管理者们重复7次之后员工才会相信。
许多公司将它们的价值观印在价值观卡片上、T恤上和咖啡杯上。而海尔经常采用的手段是讲故事。
张瑞敏说，在确立企业的价值观时，提出理念不算困难，困难的是让人认同这些理念。我常想，为什么《圣经》能够深入人心，靠的就是里面一个个生动的故事。推广某个理念，将故事可能是一种很好的方式。比如海尔有一次提出了一个“人人是人才”的口号，员工们反应冷淡，他们可能都在想，我又没受过高等教育，我就是个小工人，是什么人才？这时我们就把一位工人的技术革新成果以这位工人的名字命名了，企业文化中心又把这件事以故事的形式在工人中宣讲，很快，公司中就形成了技术革新之风。我们的企业文化中心常常传播着各种故事，这对稳定公司的发展起了重要作用。
惠普公司前总裁普特拉很欣赏张瑞敏说的这个“讲故事”的方式。他说，惠普在贯彻企业核心价值观时采用的主要也是这种方式，我们要求企业经理人经常对手下员工进行培训，培训的方式就是常讲、多讲体现惠普价值观的例子，并且要求经理人以身作则，不能说一套做一套。
附文：松下电器公司的价值观教育
松下电器公司非常重视对员工进行精神价值观（即松下精神）的教育训练，教育训练的方式主要有：隆重举行新产品的出厂仪式松下认为，当某个集团完成一项重大任务时，每个集团成员都会感到兴奋不已。因为他们从中可以看到自身价值的存在，而这正是对他们进行团结一致教育的好机会。所以每年正月，松下电器都要隆重举行新产品的出厂庆祝仪式。这一天，职工身着印有公司名称字样的衣服大清早来到集合地点，作为公司领导人的松下幸之助，常常挥毫书写简单明快的文告，发表热情勉励的演讲。然后职工们分乘载有新产品的卡车，奔赴各个商店。松下相信，这样的行动有助于发扬松下精神，统一员工的意志和步伐。
“入社”教育进入松下公司的人都要经过严格的筛选，然后由人事部门掌握开始进行“入社”教育。首先要诵读、背诵松下宗旨、松下精神，学习松下幸之助的“语录”，学唱松下公司之歌，参观公司创业史展览。为了增强员工的适应性，也为了使他们在工作中体验松下精神，新员工往往被轮换分配到许多性质不同的岗位上工作，所有专业人员，都要从基层做起，每一个人至少有3个月时间在装配线或零售店工作。
管理人员的教育指导松下幸之助常说：“领导者应该给自己的部下以教育和教诲，这是每个领导者不可推卸的责任和义务，也是在培养人才方面的重要工作之一。”
松下公司要求各级管理人员必须学会培养自己与员工之间的信任感，相互沟通思想和感情，要为松下职工树立榜样，用松下特有的经验和精神影响员工。公司要求管理人员鼓励部下独立的工作和创造，如果发现部下缺乏正确的态度，管理人员必须给予持久、耐心的指导，以便使他最终能担负起相应的责任。
奖励和重用松下公司重视用奖励和重用的手段，激励和培育松下精神。松下幸之助带来访客人参观工厂时，喜欢随便指着一位员工说：“这是我最后的主管之一。”这无疑对员工是很大的激励。
松下认为，应当在公司中努力创造一种人们自由发表意见的气氛，既能使人们无拘无束的发表意见，提出合理化建议，又对提出意见和建议者及时嘉奖。公司对员工每一项建议都进行评分，给与金钱报酬和奖励，几乎90%的建议都得到奖励。松下主张管理人员热忱对待部下的建议，即使是暂时难以判定正确与否的建议，他也主张以这样的口吻回答：“很好，让我们试试吧！尽管我对你说的尚无大的把握，但我们可以试试。”
表现出色的人也会及时得到重用，松下鼓励管理人员在内部找出有进取精神、有能力、有潜力的人员，使人人都能找到适合他的角色。
