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继ＴＣＬ并购法国汤姆逊公司彩电业务、联想集团宣布并购ＩＢＭ公司ＰＣ业务后，最近，围绕收购与反收购，盛大和新浪的一系列动作成为市场关注的焦点。
事实上，在中国市场开放和全球并购风起云涌的情况下，中国企业并购活动越来越频繁。“当前的组织变革主要集中在外来因素。”管理大师彼得·圣吉说。对于企业组织来说，需要适应自身发展的变化特别是外部环境的变化，不断地进行组织变革。
在对欧洲１００位高管人员进行的他们所参与的７００个并购案例的调研结果显示：企业并购最大的障碍是来自“文化和人”方面。企业文化的融合成为并购能否成功的一个关键性问题。
文化是一只隐性的手，它存在于企业发展的任何阶段。对组织变革起到关键性的影响，但文化的形成不是一朝一夕之事。较之文化的因素，人的因素更为具体，由于并购引起的组织变革对组织和人的工作乃至生活方式都会产生巨大的影响。这种影响在某些方面、某种程度上是负面的。“人”是接受负面影响并能够迅速反应到生产力上的关键因素。
因此，必须解决并购中组织变革的“人”的问题。
并购后，由于组织变革带来的新的变化，会破坏人们已经熟悉的流程和方法，很多组织成员会对未知的未来感到担心，从而从心理上到行动上抵制变革。
一个有效的变革必须要制定良好的计划，包括有效的沟通，确定核心工作以及调动员工参与的积极性。
华信惠悦大中华区总裁黄世友认为，优良的组织设计必须有利于企业达成经营战略，其中包括员工工作内容的拟定、职权管辖范围，以及绩效评估系统等，都必须与战略目标一致，以保证让所有人各司其职，使个人潜能在岗位上得到充分发挥。
建立了合适的组织架构后，要通过向员工描述公司的愿景使得他们有努力的目标和方向，知道如何将公司的经营战略与自己的工作绩效相连接，实现个人发展和公司发展。华信惠悦建议用策略性薪酬计划指导和激励员工，这样才能有效实施绩效管理与发展制度。
对管理者来说，在组织变革的过程中，调动员工积极参与到组织变革中去相当重要，要从员工的角度出发来提出问题。比如，在某一个阶段，人们对变革的看法是怎样的？他们想了解什么？他们有什么要求？当这些问题到达员工以后，领导者必须迅速做出反馈根据员工的反馈来适当调整组织变革的进程和方法。对于员工来说，他们希望了解变革的计划，知道变革的最新进展，并希望解决由此带来的“我”的变化和“我”的工作内容。只有将员工的切身利益与公司的愿景紧密结合时，才能取得最佳的效果。事实上，员工对于自身将来的关注总多于对于公司改革计划的关注。
