企业文化重组

　　世界级的企业一定是基于本土文化之上的企业,如德国的精密制造业，法国的时尚业，美国的娱乐业等等，都与各自国家和民族的文化密切相关。天强多年的咨询实践和对经济、管理、文化的深入研究表明，文化是一种能力，是一种竞争力。

　　首先，精准地定义文化的内涵，文化是一种核心竞争力。文化是特定人群当下普遍自觉的观念和方式系统。这个定义：一是说明了文化的主体是特定的人群，而不是泛指所有的人，这是文化的空间概念；二是说明了文化是当下的，指的是现在人们的心中的感受和认同，这是文化的时间概念；三是说明了文化是普遍的自觉与认同，是指绝大多数人而不是少数人的自觉与认同，这是文化的普遍性和深刻性；四是说明文化讲的是观念和方式，而不是一般的事或物，这是文化的内容；五是说明文化是一个系统，而不是零散的概念的集合，文化是由使命、理念、风格、传播评价体系和行为特质等有着内在联系的文化要素有机构成的系统。

　　由于文化在人们内心中形成了普遍、强烈的自觉与认同，甚至是一种欲望，它就会外显为一种生存方式、生活方式和工作方式，形成它特有的价值判断和处事规则，以达到这个特定群体的目标，应对它所面临的自然与社会环境的挑战。这时文化就成为一种能力。

　　这种能力是内在的。就一个公司来讲，它根植于这个公司成员的心中，根植于这个公司成员之间、成员与公司、公司与和市场、公司与社会的关系之中，因此它具有本公司独特的、别人难以模仿的文化特质。这种文化特质，使他们特别擅长于某一产业、某一行业或某一工种。一种文化特质与某一行业特性相吻合，会使这一文化群体非常有兴趣、非常自觉又非常努力于某一行业，他们很快就会成为这一行业的领袖。

　　各种产业各具特性，农业、工业、服务业、创新业等生产方式、工艺要求和管理风格的差异之大自不必说；同一产业中的不同行业，如服务业中的金融服务业、旅游服务业、餐饮服务业，其特性也各不相同；即便在同一行业中，如餐饮行业中的饭店、酒楼、快餐店、点心店的特性也有相当大的区别。这种区别使它们各具文化特性，也就使其各有独特的长处和发展的机会。所以文化并无高低等级之分，每种文化既有其优秀之处，也有其短劣之处。正如德国的汽车与机械，法国的时装与香水，意大利的设计与创意，甚至美国的麦当劳与迪斯尼，它们体现在文化上，就很难说孰高孰低，孰优孰劣。关键是要找到与其文化特性相匹配的行业，或者是建设与其行业相适应的文化，并把它们发挥到极致，然后，把最好的一点卖给全世界。上述这些国家和这些行业都做到了这一点，形成了独特的竞争力。

　　在经济全球化、科技现代化、信息电子化的二十一世纪，一切常规竞争要素，如资源（资本）、管理、科技、人才等，都可以在全球范围内进行交换，有钱都可以买到，由这些常规要素构成的竞争力已逐渐削弱。今后的竞争将在文化上展开，在文化的精准、清晰、系统上展开，文化已经成为第一竞争力。一个有作为的公司，必须形成自己的文化。

　　其次，积极进行文化建设，通过文化变革形成核心竞争力。事实证明，建立和形成文化这种核心竞争力，现在已经到了操作和实施阶段；规划和导入文化战略，已经到了战术和战役阶段。世界上著名的大公司，在市场状况与竞争对手的情况发生变化，在进行跨文化发展、兼并和营销的时候，都会调整它们的文化战略。美国的沃尔玛、通用电器（GE）、微软、思科、惠普、可口可乐、万宝路，德美合资的戴姆勒-克莱斯特，芬兰的诺基亚，韩国的三星等一些世界顶级公司，一到关键时刻，都希望使公司文化更加精准、清晰、系统，以提高公司核心竞争力，支持自己的公司健康持续发展。

　　使文化成为一种竞争力的战略，就是使民族的、地区的或企业的文化特质与他们所从事的事业（行业）的特性相顺应，并予以强力支持。这一核心竞争力的建设与形成，有两种途径。

　　第一种途径，是公司所在的国家或民族，天然具备公司所从事行业需要的文化特质，只稍加引导，这种核心竞争力就能够形成。如德国、瑞士、瑞典等北欧国家，其理性、规则、严谨、认真、恒定和勤劳的文化特质相当深刻而普遍，制造业所需要时间、工艺、纪律、质量等特性在那里获得了强力的自觉的支持，使这些国家在制造业上成为世界第一或一流。这些民族特有的文化，只要加以适当引导，就是一种无法取代的、能以模仿的核心竞争力。

　　第二种途径，是我们研究的重点。就是公司所在的国家与民族的文化特质，并不十分适应于公司所从事的行业，公司需通过文化变革，形成核心竞争力，支持公司的发展。如中国的海尔，原先并不擅长于制造，至少不如德国人那么热衷于精密制造，于是张瑞敏就变革海尔文化，在海尔植入时间、纪律、质量、管理、勤劳、竞争等文化观念，并使海尔人普遍认同，成为自觉，海尔成功了，张瑞敏也把自己送上哈佛大学的讲坛。美国人也不擅长制造，至少不如德国人那样乐于精密制造。GE的前首席执行官杰克·韦尔奇就全力推行文化变革，成功地建立了GE文化。他认为只有文化才能使他获得成功。他说他在公司里只讲文化，其余的让他的副手去讲。他说：“我不是在经营通用电气，而在领导通用电气”。这样，GE这家有35万员工的全球公司，连续5年被《财富》杂志确认为世界综合竞争力第一，杰克·韦尔奇自己也成为美国商界骄子。中国海尔和美国GE，建设了一流的文化，就造就了它们一流的业绩。

　　第三，用文化为客户打造核心竞争力。党的十六届三中全会以后，在对中国宏观经济进行有效调控的基础上，更深层次的改制与重组工作显得更为迫切。这不仅仅简单体现在以产权改革为核心的国有企业、事业单位体制转变工作，更表现在真正以改制重组为手段，锻造企业核心力，提升本土企业资源整合力的管理变革，包括股权及治理结构、发展战略、人力资源，当然也包括了企业的文化建设。天强在为客户提供相关企业重组变革服务过程中了解到，一部分客户实际上已经具备了文化重组的条件和能力，文化重组正逐渐成为天强倡导的企业资源重组理念的重要内容。

　　立足于企业资源重整的角度，我们也逐渐形成了自己独特的文化研究和咨询理念，把公司文化提高到战略高度有了新的认识；对公司文化建设的实施有了新的途径，对公司文化的导入和管理有了新的措施。在此基础上，形成了公司文化建设一整套行之有效的程序和方法。这样的文化咨询可以使客户的文化精准、清晰、系统化，同时使公司文化文字化，高效、简约、明了，能够为公司广大员工所接受、所认同，成为公司的宝贵财富，世代传承下去，从战略上支持客户成就百年基业。

　　但是必须强调的是，客户实施企业文化建设必须具备一定条件和能力，必须有较为完善的管理体系支撑。这个指导思想和天强业务体系的层次、内涵紧密对应——产权是平台、组织是保障、战略是导向、文化则是在此基础上的更高层次的管理追求和管理实践。