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一、选择加入组织的员工。首先是仔细挑选符合加入组织的标准的候选人。训练有素的招聘人员面试候选人并且试图筛选掉那些个人风格和价值观与组织文化不吻合的人，这是用标准化程度来寻找与高效的职业表现相关的特质。有研究表明，新员工与他们的主管对组织文化吻合性的知觉是与对组织的承诺和离开组织的意图相关的。在招聘新员工的时候，可以通过职业导向测评、卡特尔16种人格特性量表等测评工具来考察应聘者的个人价值观等特质。
二、安置工作。这一步发生在工作层面上，在适宜工作的人被雇佣之后。具有不同经历的新员工需要密切配合，通力合作，目的是使新员工向组织的常规和价值观提出疑问以决定他们是否可以接受这些常规和价值观。例如，许多拥有强势文化的组织都很重视给新员工分配超量的工作。如，在宝洁公司，新员工可能被要求为一幅地图着色。这种经历是为了传递这样的信息：“尽管你在某些方面是聪明的，但对于你在这个组织的了解程度来说，你现在仅仅在幼儿园里。”目的是为了教给进入组织文化的新员工谦虚的重要性。
三、掌握工作。一旦最初的“文化休克”结束了，下一步就是使员工掌握自己的工作。这通常是通过广泛的而且被认真强化的实践经验来完成的。例如，日本公司经常让新员工接受为期几年的训练。员工沿着他们的职业道路往前走的时候，他们的表现被评估，如果他们有进步，就会被赋予更多的职责。公司常常在这个职业计划是建立一个逐步进展的观点，这降低了员工使用行政力量或走捷径以超前的可能。
四、测评表现和奖励表现。社会化过程的下一步包括仔细地测评操作结果和奖励员工的表现。这种系统是广泛和一贯的，它们关注商业中对于竞争成功和公司价值有重要意义的那些方面。例如，在宝洁公司，三个因素被认为是最得要的：创造数量，创造利润，做出增加工作有效性或工作满意度的改变。公司使用操作性的测评方法去度量这三个因素，对于表现的评估是和重要事件联系在一起的。在这些方面的成功决定了提升和嘉奖。
五、服从重要的价值观。对公司重要价值观的认可可以帮助员工顺应他们由于成为组织的成员而带来的个人牺牲。他们学会接受这些价值观并且相信组织文化不会对他们的利益造成伤害。但是组织试图通过把这些牺牲和创造的更高的价值(比如用更好的产品和服务来为社会提供服务)联系起来以战胜这些代价。
六、强化事迹。最普遍的形式是包含有这个组织想要强化的道德品质的故事，使组织的文化及行事方式得到确认，而这些事迹也可以用来解释为什么这个组织用一定特定的方式做事。惠普公司的比尔·休莱特因为一个大家经常讲的关于他用一把螺丝刀找开了他仓库的锁的故事而著名。他后来留了一个条子在那里，告诉大家这道门不要再锁上，以把公司关于信任的重要价值观传下去。
七、表扬和提升。这是对组织工作做得好而且可以作为新员工的行为榜样的个人予以表扬和升职。通过指出这些人是优胜者，组织使其他人学习这些榜样。在拥有强势文化的公司里，行为榜样被认为是所有当前的训练模式中最强有力的。宝洁公司寻找在坚韧性、动机、活力和通过他人做事的能力方面表现出非凡的连贯性的人。有重要的研究证据证明表扬可以作为一个有力的强化物，因此，那些表现出被相关的人正式认可文化价值观的人可以建立并维持组织的文化。
